Há uma impossibilidade neste tempo

Os partidos políticos, mais ou menos articulados, apresentam-nos narrativas (histórias) para a sociedade, para a economia, mas também para o mais pequeno pormenor técnico-regulamentar. Estas narrativas são treinadas, "eficientes", repetidas, repetidas, repetidas. Com as repetições, repetições, repetições, as "impurezas" vão desaparecendo, tornando-as ainda "melhores". E todas apelam a uma escolha, a um posicionamento. E muitas pessoas informam-se, escolhem, posicionam-se. Mas, lá no fundo, sabem que estas escolhas são sempre "primárias", "orgânicas" (é o nosso corpo que decide antes?), ideológicas (seja). Podemos, eu sei, ter a nossa própria narrativa sobre a sociedade ou a economia. Podemos pensar nela (uma meta-consciência), torná-la mais resiliente, sabendo que é sempre frágil, perene, curta e indefinida. Sugiro três caminhos possíveis e articuláveis para a procura da nossa narrativa individual: (1) Procurá-la da mesma forma que uma imagem surge no seu negativo. Isto é, procurar a nossa narrativa explorando incessantemente o que dela não faz parte, conhecendo ao pormenor o que negamos. (2) Usar mediadores com quem, ao longo do tempo, criamos uma relação de confiança. (3) Usar o futuro para decidir no presente mas não para deixar de estar aqui, neste momento, sentado a escrever um texto, rodeado de notas sobre as muitas coisas que tenho para fazer. O potencial de existir (e de decidir) "estando" é muito grande. Este "estar" sintetiza, em tempo real, o passado longo e o futuro longo. Nesse gesto tudo se decide e, a seguir, desse gesto como decisão já não resta nada, "apenas" a sua interacção com o contexto e a nossa narrativa em construção. Esta interacção entre "gesto" e "narrativa em construção" é o ponto onde estou.

Eu não sei se vou cumprir o meu programa político

Sazonalmente, em tempo de eleições, os políticos apresentam um programa político; depois, se ganharem as eleições, tentam implementá-lo. Simples. Este processo simples, com as características de um sistema nada complexo (apresentação do programa » eleição » cumprimento do programa » eleição), parece a coisa mais natural do mundo, óbvia, necessária e conveniente. Afinal, é ou não conveniente e sério que um político cumpra o que propôs aquando da sua eleição? Esta questão encerra em si mesma um dilema. O problema está na promessa. Como todas as pessoas, também os políticos, quando prometem, têm um “futuro oficial” na sua cabeça, isto é uma evolução que, de forma mais ou menos estruturada, mais ou menos trabalhada e explícita, antecipam para o contexto da sua decisão, para as forças que não controlam mas que afectam de forma decisiva a qualidade das suas decisões (e, logo, a exequibilidade/qualidade das suas promessas e do seu programa eleitoral). O problema é que esse “futuro oficial” é frequentemente frágil, pouco estruturado, pouco “trabalhado” e aberto à mudança. Mas se não controlam essas forças o que é que “eles” têm a ver com isso? Tudo. Têm tudo a ver com isso. Não é por não querer ver a ascensão da China na economia internacional que os empresários portugueses que apostavam na mão-de-obra barata e em produtos baratos e indiferenciados deixaram de sentir os respectivos efeitos. Não é por não querer conhecer a crise económica em Espanha que as empresas portuguesas que apostaram na integração ibérica deixam de sentir as consequências dessa crise. A competência do gestor/decisor é, também, perceber muito bem as forças que não controla mas que o podem afectar decisivamente. Já não é apenas fazer melhor o que sempre se fez. Não basta fazer cada vez melhor t-shirts brancas. Não se pode perceber a Economia Portuguesa sem se perceber muito bem o que se está a passar nas Economias alemã e espanhola (para não ir mais longe). Não se pode perceber o futuro de Viseu (aliás, nem o passado) sem se perceber os constrangimentos da Economia Portuguesa, a sua matriz assente no imobiliário-construção-turismo-distribuição-banca-Estado e em algum investimento estrangeiro no automóvel e na electrónica, ou a incerteza que rodeia o orçamento comunitário e o Futuro da Política Regional. Há, assim, um dilema enfrentado pelos que prometem com um “futuro oficial” na cabeça: a qualidade das suas decisões depende da evolução do contexto dessas decisões; é, por isso, incerta. Um programa político, regra geral, não incorpora a incerteza. Um “bom” autarca, por definição, “sabe”. Sabe o que é melhor como se soubesse prever o futuro, como se tivesse um dom especial, como se não fosse necessário, nem conveniente, considerar o que é incerto e tem um grande impacto no nosso futuro, como se não fosse necessário estar particularmente atento ao que muda e, se necessário, mudar de rumo e antecipar-se à concorrência. Mas, felizmente, não é possível prever o futuro. Mas é possível antecipá-lo, simular diferentes evoluções possíveis e perceber o que essas evoluções podem significar para a nossa região. É possível, assim, construir uma estratégia para uma região ou uma cidade mais robusta face aos diferentes futuros possíveis e estar atento (e eventualmente aproveitar) os pequenos sinais de mudanças que podem ter fortes impactos no desenvolvimento das regiões no futuro. As pessoas, e os responsáveis políticos em geral, têm um “futuro oficial” na cabeça, um futuro que, implícita ou explicitamente, com maior ou menor auto-consciência, acham que vai acontecer. A questão chave é saber se esse futuro é suficientemente sólido para evitar que se cumpra “alegremente” um programa político, positivo num determinado contexto externo, mas que deixa de fazer sentido se as condições externas, “casmurras”, não se comportarem de acordo com o “futuro oficial”. E elas são, de facto, “casmurras”, mudam muito rapidamente, como fica claro quando se olha para a economia internacional na actualidade e quando se diz que, por exemplo, a economia portuguesa poderá ter um crescimento negativo de 4,5% em 2009.

Abrir a Janela e Olhar para o Mundo

A nossa princesa, apesar do nome, tem por hábito olhar para fora da Europa. Ou melhor, a nossa princesa, tendo consciência do nome, sabe que a compreensão da Europa será sempre parcial sem a capacidade de olhar para fora dela, para as grandes forças globais de mudança que marcaram o seu passado e enquadram o seu futuro.

Não se pode compreender a integração europeia sem perceber as implicações de duas guerras mundiais e a ascensão das duas super-potências do século XX: URSS e EUA. Não se pode compreender o alargamento da UE a um conjunto de países da Europa Central e Oriental sem perceber a fragmentação do império soviético e da sua esfera de influência (Jugoslávia incluída).

Tal como não se pode compreender, por exemplo, a Estratégia de Lisboa sem perceber o impacto na Economia Mundial de dois grandes actores: a China (“a fábrica do mundo”) e a Índia (“o escritório do Mundo”). Ou a crescente importância da Política Energética Europeia sem ter em conta as limitações na oferta de petróleo e o crescimento exponencial da procura de hidrocarbonetos proveniente das grandes economias em ascensão. Ou a valorização do Euro sem a integrar no contexto das idiossincrasias da economia americana. Ou a necessidade de rever as regras subjacentes ao Modelo Social Europeu sem uma percepção clara das consequências da posição particularmente sensível da Europa no que toca ao envelhecimento da população.

Se aplicarmos o mesmo raciocínio a Portugal encontramos, para lá das grandes forças globais, dois “enquadramentos próximos” altamente definidores do futuro do nosso país: Espanha e União Europeia. E se o distanciamento dos portugueses relativamente às questões europeias já foi amplamente identificado e debatido, já o distanciamento português no que toca às questões espanholas (ou ibéricas, se preferirem) é menos falado. E, no entanto, o futuro a médio e longo prazo de Portugal será sempre marcado pela evolução da economia e da sociedade espanholas. Pensem apenas em duas estruturas muito simples de Cenários para Espanha para entendermos rapidamente a enorme diferença ao nível dos desafios que colocam a Portugal:

· Estrutura de Cenário 1: o modelo de crescimento económico espanhol baseado no turismo, imobiliário, serviços pessoais e indústrias da saúde (“modelo Flórida”) e energias renováveis e aeronáutica consegue renovar-se continuamente (apesar de alguns “sustos” ligados à queda do preço do imobiliário) e garantir taxas de crescimento sustentadamente acima dos 3%. Para além disso, as grandes empresas espanholas consolidam uma presença dominante na América Latina e investem em larga escala e com sucesso nos países Anglo-Saxónicos (exemplo: EUA) e em algumas das mais dinâmicas economias emergentes. Uma maior autonomia regional é concedida, sem pôr em causa a capacidade de “Madrid” canalizar fundos para apoio ao desenvolvimento das regiões mais pobres. Na Europa, Espanha afirma-se como um “grande” de pleno direito, com uma Economia mais competitiva do que, por exemplo, a italiana.

· Estrutura de Cenário 2: a crise no mercado imobiliário fragiliza a economia espanhola e a estabilidade dos seus grandes grupos económicos ligados aos sectores infra-estruturais. Os europeus desinteressam-se pelo investimento residencial em Espanha não só devido à instabilidade do mercado mas também em consequência da crescente instabilidade e violência no Sul do país. Grandes empresas espanholas envolvidas na expansão para a América Latina mudam de propriedade, sendo adquiridas por investidores franceses, alemães e britânicos. As tensões entre Catalães, Bascos e “Madrid” aumentam com a concessão de cada vez maior autonomia assente na apropriação das receitas fiscais pelas regiões autónomas espanholas. Por outro lado, a divisão entre conservadores e liberais em Espanha acentua-se, levando a posições cada vez mais extremas que tornam praticamente impossível o estabelecimento de consensos nacionais. As relações com o Norte de África são tensas com “erupções periódicas” em torno de Ceuta e Mellila. O Estado espanhol estaria pressionado por todos os lados.

O futuro de Espanha pouco será influenciado pelo futuro de Portugal. Mas reparem como o contrário não é verdade. Como ficaria Portugal em cada um destes Cenários? Que riscos comportam para Portugal? Que opções deixam em aberto? Que oportunidades abrem? Como as podemos aproveitar? Que sinais devemos monitorizar para nos apercebermos se o nosso vizinho caminha numa ou noutra direcção? O que pudemos fazer desde já para nos prepararmos para eles?
São precisamente as forças que não controlamos que temos que compreender melhor. E a nossa princesa sabe que a ilusão de que o futuro da Europa só depende dela própria pode acabar por condicionar esse futuro, aumentando os riscos das utopias europeias se transformarem em distopias. Para Portugal, como vimos, o raciocínio é o mesmo. É por isso que a Princesa abre a janela e, com o máximo de atenção, olha para o Mundo.

Uma Caixa de Ferramentas da Prospectiva Estratégica I

Tenho-me referido nos últimos artigos a um conjunto de autores que estruturam uma “história do futuro” no século XX, isto é, à forma como o futuro foi tratado no século XX como objecto de análise, de reflexão e de acção por diversas escolas da Prospectiva. Voltarei a essa viagem em próximos artigos mas, neste, decidi referir‑me sucintamente a um conjunto de ferramentas da Prospectiva Estratégica que estão à disposição de regiões, cidades, Estados, empresas, associações e outro tipo de organizações para melhor tomarem as suas decisões no presente, tendo em conta uma exploração sistemática, sistémica, criativa e útil do futuro. Neste artigo vou-me referir de forma muito breve a oito ferramentas.
1. Os sistemas de Environmental Scanning, cada vez mais em voga, por exemplo, ao nível da monitorização estratégica regional no Reino Unido, fornecem early warnings, avisos que prenunciam alterações importantes no contexto (mais próximo ou mais longínquo) da organização, e detectam weak signals, sinais ainda não completamente estruturados mas indicativos de mudanças disruptivas, alterações em tendências identificadas ou transformação de emergências (no sentido de algo que emerge e não no sentido de urgência) em tendências.
2. A Futures Wheel é uma ferramenta de análise das consequências potenciais de tendências ou acontecimentos num determinado foco. Utilizo a expressão inglesa original pois a tradução literal para português, “volante dos futuros”, não incute grande credibilidade a uma ferramenta muito útil que permite não só identificar, distinguir e agrupar consequências de 1ª, 2ª e 3ª ordem de tendências ou eventos, como também explorar opções de política decorrentes dessas consequências. De forma rápida um grupo consegue recolher informação muito variada, facilitando a criatividade. A linguagem subjacente à Futures Wheel permite desde logo uma primeira estruturação da informação (essencial para a construção e exploração colectiva de uma questão/problema).
3. O método Delphi consiste na utilização de painéis de peritos para uma melhor percepção das evoluções possíveis e prováveis (e das suas consequências) relativamente a um determinado foco. Amplamente utilizado nas questões tecnológicas (no Japão, EUA, Reino Unido, etc.) tem sido crescentemente utilizado em exercícios globais de Prospectiva, normalmente de âmbito nacional.
4. A Análise de Impactos Cruzados é uma abordagem analítica às probabilidades de um item (um acontecimento, por exemplo) num conjunto de probabilidades. Permite a percepção das influências cruzadas entre eventos probabilizados e o teste da coerência das probabilidades subjectivas atribuídas por peritos em painéis.
5. A Análise Estrutural permite relacionar exaustivamente os elementos constitutivos de um determinado sistema, fornecendo pistas para a identificação das variáveis‑chave desse sistema, isto é, as variáveis mais decisivas para a sua evolução futura.
6. A Análise da Estratégia dos Actores, partindo do estudo dos projectos e meios de acção dos Actores (organizações, indivíduos, etc. capazes de influenciar/serem influenciados pelo foco do trabalho de Prospectiva), permite a identificação das relações de força entre Actores, dos principais conflitos e alianças (actuais e potenciais), do apoio/oposição a determinadas evoluções das variáveis e configurações de Cenários, etc.. Trata-se de um instrumento de sistematização e auxílio da análise e melhor compreensão do “jogo” no qual estão envolvidos um determinado conjunto de Actores.
7. A Análise Morfológica parte da ideia de que um sistema pode ser decomposto em dimensões e componentes (por exemplo, demográficas, económicas, tecnológicas, societais, organizacionais), sendo que cada uma das componentes terá um conjunto de estados (configurações) possíveis. Uma combinatória de uma configuração de cada uma das componentes não é mais do que uma estrutura básica de um Cenário.
8. O Método dos Cenários da Escola Lógico-Intuitiva, herdeira de Herman Khan, da Shell e da Global Business Network utiliza um processo de identificação de um número limitado de incertezas cruciais (normalmente duas, muito incertas e com muito impacto no foco) como a base da construção de Cenários que servem, entre outros objectivos, como forma de tornar mais claro o mix de decisões estratégicas com maior benefício potencial tendo em conta as incertezas e os desafios colocados pelo ambiente externo ao foco do exercício.

Estas ferramentas são apenas um pequeno “menu de entradas”. São muitas mais as ferramentas utilizadas, combinadas e adaptadas nos processos de Prospectiva. Sobre cada uma delas está disponível uma vasta bibliografia mas, como em muitas outras áreas, também neste caso só se consegue aprender fazendo, aplicando, experimentando e, por vezes, errando.
São instrumentos para a mudança, ferramentas à disposição dos responsáveis regionais (mas também de outras organizações) para fazerem aquilo que cada vez mais define o seu futuro: serem capazes de mobilizar os actores (actuais e potenciais) em torno de um projecto de território, de incentivar e estruturar a criatividade, de construir uma visão integradora que reflicta as ambições dos stakeholders e os responsabilize pela sua implementação, de definir um foco estratégico para a entidade regional que funcione como um farol para a tomada de decisão pública e privada, de construir uma identidade aglutinadora de energias e que dê coerência à acção política.
Explorarei de forma mais aprofundada algumas destas ferramentas e das suas aplicações (com foco na Prospectiva Estratégica de base territorial) em próximos artigos.

A Evolução do Futuro no Século XX: a Escola da Shell [1]

A Shell é indissociável de qualquer descrição da forma como o Homem tentou, no século XX, gerir, pensar de forma inteligente e trabalhar sobre o futuro desconhecido. Esta multinacional é, literalmente, a casa‑mãe do Planeamento por Cenários, ferramenta de referência da Prospectiva, entretanto generalizada ao nível do Planeamento Estratégico não só ao nível das empresas como dos países, regiões, cidades, etc.. Entre outros, três nomes, em diferentes gerações, marcaram o processo de utilização dos Cenários na Shell, desenvolvendo de forma cumulativa o Scenario Thinking and Planning: Wack, Schwartz e van der Heijden.
Pierre Wack (na foto), considerado um génio (e um místico) é, provavelmente o grande responsável pelo sucesso e posterior generalização do Método dos Cenários, não só na Shell mas em grandes empresas nos EUA e na Europa. “O homem que viu o futuro”[2] foi Director do Departamento de Planeamento do Grupo Royal Dutch/Shell durante 10 anos caracterizados por uma grande turbulência (1971 – 1981), sendo autor de dois textos essenciais publicados em 1985 na Harvard Business Review: “Scenarios: uncharted waters ahead” e “Scenarios: shooting the rapids”. Estes textos descrevem de forma brilhante o processo que permitiu à Shell antecipar a formação do cartel do petróleo (OPEP) e o choque petrolífero associado. O sucesso da Shell no período foi flagrante: segundo van der Heijden, os seus concorrentes demoraram cerca de dois anos para reconhecer a própria crise de 1973 e mais cinco ou seis anos para diminuir a capacidade instalada.
Peter Schwartz e Kees van der Heijden foram sucessores de Wack na Direcção do Departamento de Planeamento por Cenários do Grupo Royal Dutch/Shell. Ampliaram o raio de acção da cenarização para além das questões energéticas e fundaram a Global Business Network (GBN), uma comunidade de excelência centrada no desenvolvimento, aprendizagem e aplicação do pensamento por Cenários a múltiplos objectos de análise constituindo-se, actualmente, como uma das mais importantes organizações na área do Planeamento por Cenários e oferecendo serviços de consultoria, formação e divulgação desta disciplina a uma escala global (hoje é parte do Monitor Group, co‑fundado por Michael Porter). Kees van der Heijden trabalhou o Planeamento por Cenários enquanto “Conversação Estratégica” e formalizou aquilo que Wack e Schwartz desenvolveram e apresentaram essencialmente de forma intuitiva.
O Planeamento por Cenários direccionou-se, com estes autores, para a interpretação das tendências, dos processos e das estruturas (vs. interpretação dos dados do mercado) e, sobretudo, para a disciplina mental de antecipação e desenvolvimento de “mundos”/contextos diferentes (vs. diferentes resultados no mesmo mundo), conduzindo a estratégias adaptadas aos fenómenos emergentes, às variáveis diferenciadoras dos Cenários e a uma diminuição da surpresa estratégica.
A Shell continua a utilizar os Cenários como metodologia de referência no seu planeamento estratégico. Uma versão pública dos últimos Cenários globais desenvolvidos pela empresa bem como um conjunto muito alargado de recursos na área do Planeamento de Cenários estão disponíveis em www.shell.com/scenarios.

[1] Para uma introdução teórica à Prospectiva e a apresentação das várias escolas de pensamento da disciplina ver Alvarenga, António e Soeiro de Carvalho, Paulo: “A Escola Francesa de Prospectiva no Contexto dos Futures Studies – da “Comissão do Ano 2000” às Ferramentas de Michel Godet” (disponível em http://www.dpp.pt/gestao/ficheiros/futures_studies.pdf).
[2] Art Kleiner: “The Man Who Saw the Future”, in “strategy + business”, Spring 2003.

A Evolução do Futuro no Século XX: Daniel Bell e Herman Khan

O futuro é importante, quanto mais não seja porque é bastante provável que passemos grande parte da nossa vida lá.
A área do conhecimento e da acção da Prospectiva tem como foco fundamental essa preocupação com o futuro, não com a sua previsão, mas com a sua construção, utilizando para tal uma miríade de instrumentos metodológicos que passam pelos Cenários, a Análise de Tendências, a Análise do Jogo de Actores, etc..
Num trabalho recente do qual fui co-responsável[2] foram identificados como benefícios genéricos dos exercícios de Prospectiva uma mais fácil comunicação e coordenação entre stakeholders (exemplos de stakeholders: governo e outras entidades públicas, empresas, academia, ONG’s, sindicatos, mídia, escolas, cidadãos); a concentração no longo prazo; a construção de uma visão partilhada que facilite a focalização dos actores, gerindo incertezas, potenciando exercícios mais inclusivos e fortalecendo redes e interfaces (capital social); a contribuição para a definição de prioridades (num contexto de significativas restrições ao nível dos recursos e de crescente concorrência internacional); e a criação de compromissos (de participação e de implementação).
Construímos, no referido trabalho, seis “nebulosas” da Prospectiva (o termo justifica-se pela “fluidez” da classificação), autores e grupos de autores fundamentais para a compreensão da evolução da Prospectiva durante o século XX. A nossa princesa fará, neste e em próximos artigos, uma breve incursão por esses autores. Hoje apresenta a primeira dessas “nebulosas”, constituída por Daniel Bell e Herman Kahn.
A criação da “Comissão do Ano 2000” em 1965 pela “Academia Americana de Artes e Ciências” contribuiu decisivamente para a definição do campo de estudo da Prospectiva. Essa Comissão, liderada por Daniel Bell e que integrava muitos outros académicos de renome (Samuel Huntington, por exemplo), resultou numa publicação ainda de grande interesse na actualidade (reeditada em 1997[3]) que incluiu não só textos dos vários participantes como também extractos das discussões suscitadas no seio da Comissão. Entre outras ideias fortes, esta Comissão defendia a importância da análise das alterações estruturais na sociedade com impactos potenciais significativos a longo prazo. Adicionalmente, realçava a importância da decisão (tomada no presente) ter em conta “futuros alternativos”, especialmente no que concerne a assuntos críticos/chave.
Daniel Bell, o presidente da Comissão do ano 2000, impulsionou (e escreveu a respectiva introdução) uma das obras fundamentais de Herman Khan e da Prospectiva: “The Year 2000 – A Framework for Speculation on the Next Thirty‑Three Years” (1967)[4], obra editada pelo Hudson Institute (fundado por Kahn em 1961 depois de sair da Rand). Mas esse livro corporiza apenas uma parte das contribuições de Herman Khan para esta área do conhecimento, as quais abrangeram, entre outros, desenvolvimentos no Método dos Cenários, na aplicação da Análise de Sistemas à antecipação do futuro e na organização de investigação future-oriented de base interdisciplinar. Herman Kahn foi uma personalidade controversa (há quem diga que a personagem do Dr. Estranho Amor de Kubrick se baseou nele). Mais conhecido como Estratega Nuclear, foi também um Cientista Político e um Geo-estratega, tendo iniciado a sua carreira como Físico e Matemático na Rand Corporation. Sobre ele afirmaram, respectivamente, Donald Rumsfeld (i) e Raymond Aron (ii): (i) "Herman Kahn foi um gigante. Abordou assuntos de interesse público com criatividade e com a convicção, no caso dele correcta, de que reflexão e análise poderiam tornar o nosso mundo melhor”; (ii) “De facto, Herman Kahn, com todos os seus estudos científicos, as suas análise subtis, as suas experiências hipotéticas, continua a ser um reformador (...) que apela a uma revolução em conformidade com a revolução tecnológica.”

[2] Alvarenga, António e Soeiro de Carvalho, Paulo: “A Escola Francesa de Prospectiva no Contexto dos Futures Studies – da “Comissão do Ano 2000” às Ferramentas de Michel Godet” (disponível em http://www.dpp.pt/gestao/ficheiros/futures_studies.pdf).
[3] Bell, Daniel e Graubard, Stephen R. (eds.): “Toward the Year 2000 – Work in Progress”, The MIT Press, 1997.
[4] Disponível para download em http://www.hudson.org/files/publications/kahn_yr2000.pdf.

Lidar com a incerteza: uma lição da Shell

A Shell é, provavelmente, o caso mais emblemático de aplicação do Planeamento por Cenários, tendo utilizado esta metodologia (amplamente divulgada no meio empresarial a partir dos anos 60) no seu percurso de sucesso através da instabilidade no mercado petrolífero.
Nos primeiros tempos, os Cenários não eram mais do que evoluções das abordagens tradicionais, ou seja, em vez de uma previsão linear única, era realizada uma avaliação probabilística de diferentes futuros, identificando-se uma projecção como a mais provável.
Partindo do reconhecimento das falhas deste sistema, a Shell passou a basear o seu Planeamento por Cenários no pensamento causal qualitativo (afastando-se definitivamente das projecções lineares), apelando à necessidade sentida pelos decisores de perceberem e anteciparem as mudanças estruturais na sociedade. Usando o método de Herman Kahn (o precursor do Scenario Planning nos EUA), nomeadamente no que toca à distinção entre incertezas (cruciais) e elementos pré‑determinados (que se podem antecipar), a Shell construíu múltiplas histórias de futuros plausíveis (Cenários) passíveis de serem utilizados para testar decisões e opções estratégicas. Assim, cada projecto da Shell era avaliado face a dois ou três Cenários (considerados como igualmente plausíveis), gerando dois ou três resultados diferentes para a empresa (um por cada Cenário). A decisão de avançar ou não com o projecto era tomada com base nos diferentes resultados dos projectos, testados nos vários Cenários.[2]
O Planeamento por Cenários robusteceu a construção de projectos e a tomada de decisão, testando-os face a um conjunto de futuros alternativos. Esta mais valia, que não é a única do Planeamento por Cenários, é cada vez mais decisiva num contexto empresarial (e também, por exemplo, no contexto regional e das cidades) mais complexo, competitivo e incerto, onde a antecipação e a percepção das mudanças estruturais (por exemplo, nos mercados e nas tecnologias) podem significar a diferença entre o sucesso/sobrevivência e o insucesso/definhamento.

[2] Para uma apresentação detalhada da evolução do Planeamento por Cenários da Shell ver o livro de Kees van der Heijden em que esta pequena introdução se baseou: “Scenarios: the Art of Strategic Conversation”, John Wiley & Sons, 1996”.

Explorar o Futuro: à procura de uma nova literacia

De forma sumária podemos definir “Prospectiva” como sendo simultaneamente uma disciplina (no sentido em que apela à lógica e ao rigor conceptual e metodológico), uma arte (no sentido em que apela à criatividade e à intuição) e uma prática (no sentido em que apenas se consegue aprender fazendo) cuja preocupação central é a exploração do futuro.
Se a capacidade de “prospectivar” é inata ao ser humano[3], já a área do conhecimento e da prática da Prospectiva vai muito para lá da capacidade referida, tendo como propósito fundamental explorar o futuro de forma:
• Organizada e Flexível (por exemplo, concebendo e implementando processos modulares a partir de múltiplas ferramentas em função dos objectivos definidos e recursos disponíveis).
• Sistémica (procurando categorizar e interligar os diferentes elementos relevantes para a análise) e Sistemática.
• Consistente e Estruturada (procurando e justificando a coerência da combinação entre diferentes elementos: tendências, incertezas, wildcards, weak-signals, etc.).
• Intuitiva e Lógica (combinando intuição e criatividade com rigor e lógica).
• Útil (iluminando o presente e identificando desafios para o futuro, estimulando a tomada de decisão e enquadrando a implementação e a monitorização de estratégias).
É esta atitude, capacidade e necessidade de explorar o futuro que se revela cada vez mais decisiva em ambientes competitivos, sejam eles empresariais, territoriais ou outros.
Para se perceber a importância do desenvolvimento de capacidades prospectivas (e de uma nova literacia individual e organizacional), sugere-se uma “visita” a projectos e organizações tão distintos como a unidade de “Insight and Foresight” da Nokia Corporation (www.nokia.com), o “Society and Technology Research Group” da Daimler‑Chrysler (www.daimelrchrysler.com), o projecto “Horizons 2020” promovido pela Siemens e as abordagens “Pictures of the Future” e análise de tendências desenvolvidas pela sua Unidade de Investigação e Desenvolvimento (www.siemens.com), o Future Management Group (www.futuremanagementgroup.com), a Z-Punkt (www.z-punkt.de), a Social Technologies (www.socialtechnologies.com), a Fast Future (www.fastfuture.com), o Standford Research Institute Consulting – Business Intelligence) (www.sric-bi.com), ou aquela que é a maior rede global de especialistas na área do Planeamento e Pensamento por Cenários: a Global Business Network (www.gbn.org).
Think Tanks como o sueco Kairos Future (www.kairosfuture.com), o Copenhagen Institute for Future Studies (www.cifs.dk) e o Institute for the Future dos EUA (www.iftf.org), e projectos de referência e inovadores de Prospectiva Territorial como o “Millénaire3” de Lyon (www.millenaire3.com) e o Californiano “The Valley Futures Project” (www.greatvalley.org/valley_futures/index.aspx) demonstram igualmente o dinamismo desta área do conhecimento e da acção.
Finalmente, são ainda de referir os Programas de Prospectiva Tecnológica onde se destacam o projecto organizado pelo National Institute of Science and Technology Policy do Japão (www.nistep.go.jp), o Projecto FUTUR na Alemanha (www.bmbf.de/en/1317.php) e o Projecto Foresight do Reino Unido (www.foresight.gov.uk); e os Future Centers / MindLabs existentes em vários países do Norte da Europa, espaços especificamente concebidos para estimular a criatividade, a inovação e a exploração do futuro.
Boa viagem.

[3] A palavra “prospectivar” é aqui utilizada no sentido de “decidir e agir tendo em conta o futuro”. Esta capacidade está presente e é aplicada de forma mais ou menos inconsciente e quotidiana por todos nós. Por exemplo, na condução de um automóvel agimos tendo em conta uma expectativa de comportamento por parte dos outros condutores (ver Richard Slaughter, “The Knowledge Base of Futures Studies”, 2000).

E se tudo correr bem?

“Correr bem” é subjectivo, claro. E é ainda mais subjectivo quando estamos a falar da integração europeia, com o seu emaranhado de questões e tendências e um conjunto de actores frequentemente com interesses distintos.
Mas, nestes tempos de pessimismo, parece-me interessante reflectir sobre um cenário positivo, de equilíbrio nos rumos futuros do processo de integração. Um cenário em que o comboio da integração não trave de repente.
Imaginemos, então, um conjunto de evoluções possíveis para as posições de quatro dos actores-chave da UE na próxima década:
· Ao longo da próxima década a França aceitaria a redução gradual do peso da Política Agrícola Comum (PAC) no orçamento comunitário, encetando igualmente um processo de reformas estruturais internas que, ao transformarem o modelo de capitalismo francês, levariam a bons resultados ao nível do crescimento económico. Em termos internacionais, os dirigentes franceses perceberiam de forma clara as desvantagens de uma tentativa permanente de afirmação internacional em oposição aos EUA, o que permitiria a construção de laços fortes entre as duas potências (por exemplo, ao nível da defesa), potenciadores do dinamismo da indústria de defesa europeia e da afirmação progressiva de uma efectiva identidade europeia de defesa no seio da NATO. Esta seria uma França com uma nova geração de políticos no poder (talvez Sarkozy, talvez Villepin), sem Chirac e sem Jospin e muito dificilmente com Fabius.
· A Alemanha, apesar das dificuldades económicas e dos custos internos iniciais das reformas estruturais (bem sucedidas a médio prazo), aceitaria continuar a desempenhar o seu papel de maior contribuinte líquido para o orçamento comunitário. Por outro lado, já longe das sequelas da 2ª Guerra Mundial, assumiria um maior protagonismo internacional que se consubstanciaria, entre outras coisas, na respectiva entrada para membro permanente do Conselho de Segurança das Nações Unidas. Estas evoluções poderiam acontecer com um governo de bloco central na Alemanha liderado por Merkel ou por coligações CDU / Free Democrats (com ou sem Verdes) ou SPD com Verdes.
· Uma UE mais próxima dos EUA (mais parceira e menos rival) levaria a uma maior popularidade da UE no Reino Unido. Esta melhoria da imagem da UE teria como factos mais assinaláveis a redução gradual do “cheque britânico” e, sobretudo, a adesão do Reino Unido à União Económica e Monetária. O sucessor natural de Blair (Gordon Brown) parece ser a pessoa indicada para tornar possíveis estas evoluções, o que implicaria o continuar da ausência prolongada do poder dos Conservadores britânicos.
· Finalmente, a Holanda, receosa das pressões migratórias mas confiante relativamente a uma UE que conseguiu convencer o RU a aderir ao Euro e que aceitou a redução da contribuição líquida holandesa para o orçamento comunitário, participaria no processo de consolidação de um conjunto de políticas europeias no âmbito da Justiça e Assuntos Internos (JAI). Estas políticas revelar‑se-iam bastante mais eficientes que no passado no que toca, por exemplo, aos controle da imigração (deixando, contudo, alguma margem de manobra aos Estados‑Membros). Esta evolução holandesa implicaria a ausência dos populistas do poder e, provavelmente, um papel-chave dos Liberais nas coligações de Governo.

Pensar Viseu?

Pensar o futuro é inerente à condição humana. De forma mais ou menos estruturada, com maior ou menor consciência, tomamos as nossas decisões com base numa antecipação (ainda que tácita e inconsciente). Se fizermos o exercício de retirar das nossas opções tudo o que, de uma forma ou de outra, tem a ver com o futuro, facilmente constatamos que pouco ou nada resta. O mesmo acontece com os territórios e com os diversos tipos de “entidades territoriais” que sobre ele projectam o seu poder de decisão e execução. Assim, sejam elas juntas de freguesia, municípios, regiões administrativas, órgãos/departamentos do poder central ou mesmo instituições/departamentos supranacionais, os actores territoriais decidem e executam com base numa certa ideia de futuro (tendo em conta os seus próprios interesses e/ou o interesse geral).
É neste contexto que os instrumentos de Prospectiva podem ser particularmente úteis. De facto, estas metodologias parecem reganhar importância no caso do Território, não só pelo dinamismo que incutem nos agentes (o futuro como espaço de discussão; o debate projectado) mas, sobretudo, pela maior facilidade, em termos gerais, de delimitação da estrutura subjacente ao sistema, i.e. dos actores, dos processos e das suas inter-relações.
É da capacidade de estruturar um pensamento sobre o futuro, incorporando-se no Planeamento Estratégico e “refrescando-o”, que surge o sucesso de muitos dos exercícios de Prospectiva Territorial. Por exemplo, reflectir sobre a cidade de Viseu no ano de 2015, não só transmitiria uma imagem de modernidade e dinamismo como, acima de tudo, incutiria nos agentes mobilizados para essa discussão um movimento de transformação potenciador de uma aproximação a uma cenário desejado ou a uma visão.
É assim que fazem, de forma recorrente, a Catalunha, o País Basco, a maioria das regiões francesas e inglesas e a Finlândia (só para citar alguns exemplos).
Para onde nos levam as tendências globais e regionais? Como afectam elas a nossa cidade? Como nos podemos situar face a elas? O que temos que transformar? Quais são as maiores incertezas que nos afectam? Quais as concretizações possíveis para essas incertezas? Que elementos podemos tomar como certos em 2015? Estas são algumas das perguntas genéricas que urge colocar. Reagir já não é suficiente. É a antecipação, evitando ao máximo ser surpreendidos, que nos pode trazer vantagens comparativas.
O que acontecerá quando (e se) o financiamento das autarquias deixar de estar dependente dos índices de construção do território? Quais as transformações expectáveis da implantação da nova Universidade? Como potenciar os seus benefícios? Não preparar hoje as respostas a estas questões (indicadas apenas a título de exemplo) é correr o risco de outros o fazerem, perdendo-se assim oportunidades de desenvolvimento/transformação da cidade e da região.

O que faremos de diferente no futuro imediato?

Com o “acelerar da história”, no que tal ideia comporta de desenvolvimento científico‑tecnológico e societal (nas suas vertentes incremental e fracturante), é cada vez mais importante, na minha perspectiva, não só as empresas mas também os indivíduos e os Estados reflectirem de forma sistémica sobre o futuro e a forma como se poderão preparar melhor para o que pode acontecer, para o “espaço dos possíveis”. De facto, parece-me demasiado simples (e perigoso) pensar-se que, dada a complexidade crescente dos eventos, de pouco vale uma reflexão prévia sobre os mesmos.
Penso, pelo contrário, que o complexo não deixou de ser apreensível (é neste nicho e com este objectivo – a apreensão de um presente complexo projectando-o em múltiplas imagens de futuro – que aparece a Prospectiva) nas suas grandes linhas, “tendências pesadas” e “forças motrizes” que delinearão a vida de cada um de nós, a posição regional da cidade X, o enquadramento geopolítico do país Y e/ou a evolução dos resultados da empresa Z.
A ideia central passa por uma tentativa de evitar a surpresa (a nossa, não necessariamente a dos outros). Evitar sermos surpreendidos por uma mudança de paradigma energético, por exemplo (ver http://www.shell.com/scenarios/).
Mas não se trata, de todo, de um exercício acrítico. Muito pelo contrário. Exige, antes de tudo, acção. De facto, a verdadeira questão (e a mais difícil de responder, primeiro, e de implementar a resposta, depois) assemelha-se a: se pensarmos que o cenário A constitui uma projecção provável/possível para o contexto em que nos inserimos (“nós” equivale a empresa/pessoa/cidade/país/…), o que faremos de diferente no futuro imediato?

Turquia: uma democracia-islâmica na União Europeia

Situem-se, hipoteticamente, no início da segunda década do século XXI.
Dada a estrutura demográfica que apresentava no início da década, a Turquia é hoje o Estado mais populoso da União Europeia (UE) (e um dos mais influentes), juntando a isso a mais elevada taxa de crescimento de entre os seus parceiros de integração. O mais recente processo de alargamento da UE, iniciado em 2004 e facilitado pela obtenção de um acordo em torno da questão de Chipre (para o qual contribuiu grandemente a flexibilização da posição da Turquia), recebeu uma direcção inesperada para muitos, tendo sido decidido pelos Chefes de Estado e de Governo da UE facilitar (e acelerar) a entrada da Turquia a breve trecho. Esta opção, paralela ao reforço da ajuda financeira e ao reconhecimento explícito do respectivo papel‑chave nas redes de abastecimento energético da Europa (que teve como aspecto mais visível o apoio incondicional dos europeus à construção dos pipelines que, atravessando o território turco, passaram a ligar a bacia energética do Cáspio ao Mediterrâneo Oriental - permitindo à Turquia partilhar com a Rússia o “controlo estratégico” sobre o transporte destes recursos), constituiu-se não só como forma de reconhecimento da acção turca no que toca à questão de Chipre e à possibilidade de utilização de meios da Aliança Atlântica pela UE mas também, sob pressão dos EUA, como meio de premiar e apoiar o comportamento da Turquia durante a segunda Guerra do Golfo e de facilitar e promover a sua evolução democrática e secular.
Por outro lado, a adesão da Turquia à UE contribuiu para estabilizar os Balcãs (onde se registou uma evolução favorável, com uma surpreendente aproximação entre albaneses, sérvios e macedónios, “patrocinada” pelos EUA, pela Turquia e pela Rússia) e permitiu um reforço da capacidade de actuação europeia no Mar Negro, no Cáucaso e no Médio Oriente. Adicionalmente, tornou imperativo um reforço das políticas europeias na área da Justiça e Assuntos Internos (sendo que, uma das medidas tomadas foi a criação de uma polícia comum de fronteiras que garantia, a uns, o efectivo controlo da alargada fronteira externa da União – a qual já chegava a países como a Ucrânia, a Rússia, o Irão e a Síria – e, a outros, a partilha dos elevados custos desse mesmo controlo), fornecendo igualmente novas oportunidades de combate ao tráfico organizado de droga (nomeadamente o que utilizava os Balcãs) e de cooperação com os EUA no que toca à questão do terrorismo.

Quem vem lá?

O El País da passada terça-feira chamava a atenção para a enorme disparidade de números relativos à população espanhola em 2050 apresentados pela Organização das Nações Unidas (ONU) e pelo Instituto Nacional de Estadística (INE) de Espanha. De facto, enquanto a ONU aponta para o valor de 31.3 milhões de pessoas (uma redução muito significativa da população espanhola), o INE prevê 41 milhões. A diferença, como é natural, refere-se ao mais volátil dos factores demográficos: as migrações. Neste caso específico, a ONU optou por um cenário de contenção (30 000 imigrantes/ano) enquanto o INE incluiu na sua modelização valores bem mais expressivos (205 000/ano).
Este exemplo é bem elucidativo do quão complicada é a modelização dos fluxos migratórios, advindo esta complexidade não só da natureza variada dos fluxos e respectivas motivações (migrações económicas, movimentos de profissionais altamente qualificados, refugiados políticos, etc.) como também da sua susceptibilidade a acontecimentos como guerras ou crises (políticas, humanitárias, económicas, etc.). Quem poderia “modelizar” no seu alcance, por exemplo, a guerra do Kosovo e o seu elevadíssimo número de refugiados?
Mais uma vez, sou daqueles que pensam não ser possível prever a natureza e o volume dos movimentos populacionais futuros com base em simples (ou complexas) projecções, tendências e teorias com base empírica no passado. É quase caso para dizer que, no que toca aos movimentos populacionais, o que a história nos ensina de mais valioso é que a sua complexidade não pode ser esbatida pela concentração da atenção apenas numa das vertentes (ou mesmo em algumas delas) do fenómeno, pois uma outra faceta, eventualmente não considerada, pode ganhar, imprevisivelmente, uma importância inusitada – uma guerra ou a bancarrota de uma economia constituem exemplos bem claros desta ideia.
É aqui que entra a prospectiva estratégica, uma forma de olhar o mundo com o foco no futuro, não o querendo necessariamente prever mas tendo como objectivo central fazer com que determinado indivíduo, organização, região ou país esteja melhor preparado face à complexidade do espaço dos possíveis/dos cenários plausíveis. Em termos demográficos, e não escamoteando, obviamente, a importância da modelização das principais tendências, a prospectiva tenderá a considerar múltiplas hipóteses de evolução para as variáveis (por exemplo, para a imigração), levando essas configurações diferentes mas plausíveis a um conjunto de cenários que exigirão diferentes respostas e formas de actuação. Adicionalmente, tentará incluir eventuais rupturas e mudanças de paradigma. E esta forma de encarar a realidade poderá, em simultâneo, fazer com que nos preparemos melhor para o pior cenário (agindo em permanência sobre ele) e que actuemos de forma persistente sobre os factores indiciadores do (ou dos) cenário(s) mais do nosso agrado.

Um campo de golfe acolá

O processo de abordagem específico da prospectiva estratégica, ramo do conhecimento cada vez mais relevante nos tempos conturbados (económica e geopoliticamente) que correm, inicia-se regra geral com uma inquietação, uma “irreverência intelectual”, um “e se...”. E se “x” acontecer, estaremos preparados? E se a realidade económica se aproximar do “cenário y”, como nos (“nós”, empresa, país, região, cidade, indivíduo, etc.) organizaremos? O que podemos fazer, quais são as acções mais adequadas para influir no “cenário z”? Como o podemos transformar em “w”, mais favorável para a nossa organização? Mas constituirá o “cenário w” uma expectativa coerente e plausível?
Nesta forma de olhar o mundo e as relações entre os múltiplos actores em liça esta espécie de jogo do “e se...” é, de facto, uma constante. Breves exemplos: e se o Reino Unido aderir à União Económica e Monetária (UEM), o que se altera? E se nunca o vier a fazer? E se a UEM, devido a fortes divergências entre os seus membros, colapsar? E se a França se aproximar dos EUA, assistindo-se a uma dinâmica transatlântica de fluxos de capitais com reflexos, por exemplo, ao nível da indústria de defesa? E se a França, pelo contrário, priorizar a concorrência directa com os EUA ao nível da Defesa e da Política Externa? E se os EUA e a Rússia forem os novos aliados do século XXI? E se não? E se as tensões aumentarem (no Cáucaso e na Ásia Central, por exemplo)? E se a Rússia e os principais Estados‑Membros da União Europeia (UE) se aproximarem entre si e se afastarem dos EUA? E se a Turquia aderir à UE e também fizer parte deste grupo? E se nunca aderir? E se a Turquia e a Grécia entrarem em conflito devido a Chipre? E se a Turquia anexar a parte Norte da ilha? E se o Sul se integrar na Grécia? E se Chipre já estiver, quando estes acontecimentos tiverem lugar, na UE? E se não? E se alemães e franceses se afastarem (por causa da Política Agrícola Comum, por exemplo), como evoluirá a integração europeia? E se, pelo contrário, o eixo franco‑alemão ganhar novo ânimo? E se Portugal apostar numa aliança estratégica com o Brasil? E se for com a Espanha? E com a França? E a Holanda e o Benelux serão atraentes? O que temos que transformar para nos tornarmos seus parceiros nas questões europeias? E se a Espanha entrar em crise (por um falhanço da “aventura latino‑americana” e/ou uma crise com Marrocos devido a Ceuta e Melilla e/ou um exacerbar das tensões autonómicas, por exemplo)? Quais são as vantagens? Existirá alguma? E os inconvenientes? E os riscos? E com que Espanha podemos contar? E com que França? E com que Portugal? Virado para o turismo? Para o sector automóvel? Para os sectores tradicionais? Quais são as consequências das diferentes possibilidades? Quais as necessidades para que as possamos influenciar? Que Investimento Directo Estrangeiro queremos atrair? Qualquer um? Mais um construtor automóvel de grandes dimensões? De que tipo de automóvel? E serviços informáticos? É possível? Como? Em que áreas devemos focalizar os nossos esforços de Investigação e Desenvolvimento? Que parceiros devemos procurar? Vamos a “Detroit” (automóvel)? A “Milão” (moda/design)? A Hollywood (entretenimento)? A Silicon Valley (software e tecnologias da informação)? A Cambridge (biotecnologia)? Valerá a pena? Será necessário o esforço? Ou o nosso sol é suficiente? Mais um casino aqui. Um estádio de futebol ali. Uma praia além. Um campo de golfe acolá...