Imaginem duas chávenas de café à vossa frente

O mundo está a mudar muito rapidamente. Tecnologias como a robótica, a inteligência artificial e a realidade virtual, associadas à aceleração exponencial da velocidade de computação, estão a transformar rapidamente e de forma disruptiva as economias e a forma como vivemos. O Instagram substituiu a Kodak, tal como o airbnb está a substituir a Hyatt ou a Uber está a inquietar milhares de operadores de táxis espalhados pelo mundo (e também em Portugal). O acesso à informação é cada vez mais imediato. Numa pequena incursão aos desenvolvimentos da realidade virtual, podemos citar os óculos da Google (apresentaram o conceito ao mundo, apesar de serem algo feios, pouco práticos e muito caros), a Oculus VR (comprada pelo Facebook) e a sua ligação à Samsung Gear VR, e o Google Cardboard como exemplos de tecnologias que estão e vão transformar a nossa própria perceção do mundo e as interações de que é composto. Também na vanguarda da nova exploração da realidade virtual estão a Fearless (para combater os nossos medos através de doses crescentes de realidade virtual…experimentem), o Lowe’s Holowroom (para experienciarmos mudanças lá em casa) e a Magic Leap, só para dar alguns exemplos. Para percebermos melhor o que já está a acontecer, imaginem que estão sentados a uma mesa e que têm duas chávenas de café à vossa frente. O desafio (sem tocar e sem cheirar, para já) é escolher qual a verdadeira. E imaginem que, olhando com toda a atenção, é impossível notar qualquer diferença. É esse o mundo em que iremos viver. E não será daqui a muito tempo. Adenda: daqui a um pouco mais de tempo poderemos sentir a chávena virtual (com umas luvas ou pequenos adesivos nas mãos), “cheirá-la” (através da representação de odores que acionam a nossa perceção de cheiro) e mesmo “bebê-la” (quando “levarmos” a “chávena” à boca teremos a exata perceção de que a estamos a beber, sabor incluído).

Uma visão para a economia portuguesa*

Um conjunto de mudanças endógenas no funcionamento da economia e da sociedade portuguesas combina-se com forças externas globais para transformar as próximas décadas num período único em termos de dinâmica de crescimento, aumento da capacidade competitiva e reorganização setorial, institucional e social do nosso país. Portugal associa um processo de reindustrialização à liderança global no que toca à economia verde, destacando-se, por exemplo, nas áreas das energias limpas, mobilidade sustentável e novos materiais inteligentes, e afirmando-se como prestador de serviços intensivos em conhecimento. Portugal reforça igualmente o seu posicionamento internacional como país de turismo e acolhimento, não só através das suas vantagens comparativas "clássicas", mas também de uma renovada capacidade de organizar o seu território, apostar na reabilitação, no património e no planeamento urbano. Portugal responde aos problemas económicos com a capacidade coletiva de gerir e encontrar respostas, conseguindo, passo-a-passo, reequilibrar as situações. A combinação das melhorias ao nível do planeamento urbano com a dinâmica das indústrias culturais e criativas reforçam uma lógica de "acolhimento inovador", tal como as atividades associadas ao envelhecimento ativo, incluindo o desenvolvimento de nichos de mercado relacionados com a indústria da saúde/farmacêutica. *Adaptado de Alvarenga, A. (coord.), Carvalho, P., Lobo, A., Rogado, C., Azevedo, F., Déjean Guerra, M. e Rodrigues, S., “A Economia Portuguesa a Longo Prazo – um Processo de Cenarização”, DPP, Lisboa; 2011; Fortes, Patrícia, Alvarenga, A., Seixas, J., Rodrigues, S. (2015), “Long-term energy scenarios: Bridging the gap between socio-economic storylines and energy modeling”, Technological Forecasting and Social Change, Volume 91, February, Pages 161–178.

Há razões para otimismo (apesar de tudo)

O mundo enfrenta problemas difíceis e a informação negativa, perigosa, tem uma força que as boas notícias, muitas vezes, não têm. O ser humano está, aliás, “programado” para estar particularmente alerta ao perigo. Será por isso (e em resposta a isso) que terrorismo, fundamentalismo, guerra, pobreza, desemprego, escassez de água, fome, poluição, pandemias, crises energéticas, crises económicas, fenómenos climáticos extremos, perda de biodiversidade e acidentes graves entram diariamente pelas nossas casas e, sobretudo, pelos nossos pensamentos adentro, provocando diferentes sentimentos: medo, revolta, tristeza, impotência, apatia, indiferença (penso muitas vezes na pouca distância que vai da tolerância à indiferença…). O pessimismo parece ter algo de biológico, está “inscrito” em nós, na nossa já longa história evolutiva em que dar atenção ao perigo é o mais importante. O resto, neutro ou positivo, é secundário. Posto isto, junto uma pequena lista de tendências positivas, olhando para a larga escala (temporal e espacial), portadoras de esperança para o mundo (apesar de tudo): a esperança média de vida e a literacia têm vindo a aumentar, tal como o rendimento médio per capita. A mortalidade infantil tem vindo a diminuir muito significativamente. Milhões de pessoas passaram a ter acesso a água, saneamento, eletricidade, capacidade de refrigeração e aquecimento, equipamentos de comunicação e de transporte. A guerra, infelizmente, ainda marca a humanidade, mas, comparativamente, o período contemporâneo está longe de poder ser considerado um período particularmente sangrento da história. Para a humanidade, o caminho é longo e complexo. Mas há razões para otimismo (apesar de tudo).

Um tempo serenamente disléxico

Encontrei um livro de Murakami lá em casa e adotei-o. Leio-o devagar, ao mesmo tempo que leio outras coisas. As ideias e os acontecimentos que descreve vão interferindo com os meus pensamentos e dia-a-dia. É como se o dia-a-dia descrito por Murakami nesse mundo possível de 1Q84 contaminasse o meu, lentamente. Acho que estou perante uma obra-prima. As disrupções temporais que explora, as distorções do possível que evoca, transformam o ano de 1984 no ano de 1Q84. De alguma forma, trata-se de um processo idêntico ao que utilizamos quando, através do encontro entre a grande mas falível capacidade cerebral que possuímos e os acontecimentos, interpretamos o real (e formamos convicções; e tomamos decisões). Esta espécie de dislexia do tempo e do possível é consumidora de energia, particularmente numa sociedade da informação em grande aceleração a que se tende a responder com inércia (não confundir com tolerância) ou com sobre-simplificação (não confundir com clareza). Como orientação, só me consigo lembrar de um caminho no sentido: • da consideração aberta do possível (combatendo fatalismos); • do reconhecimento da incerteza (a partir do conhecimento e não da ignorância); • da capacidade de reconhecer padrões (e limitações) pessoais de interpretação e de decisão; • e da escolha, em liberdade, de mediadores (Quem ler? Quem ouvir? Quem escolher para nos informar? Quem acompanhar? A que comunidades pertencer?).

Persistência e mutabilidade

No quarto e quinto séculos a.C. os debates filosóficos aumentaram de intensidade, aprofundando-se a reflexão metafísica e a procura da autoconsciência. Heráclito, Parménides, Sócrates, Platão e Aristóteles estão entre aqueles que protagonizaram algumas das primeiras discussões entre estruturas filosóficas antagónicas, encetando diálogos que, em alguns aspectos, podem ser transportados até à era atual. O pensamento de Heráclito e Parménides, por exemplo, permite-nos imaginar um diálogo bastante vivo. Heráclito (aprox. 535 a.C. - 475 a.C.) via o mundo como um conjunto de sistemas de fluxos, mutáveis e emergentes. A incerteza e as diferentes possibilidades faziam parte da sua visão do mundo. Por outro lado, Parménides (530 a.C. — 460 a.C.) defendeu o caráter permanente, imutável, da realidade, muito inspirado pelo alfabeto que favoreceu o domínio da percepção visual, valorizando o universal, o abstrato e o estático, em detrimento do fluido e o particular. Heráclito preocupou-se sobretudo com o processo, orientado pela indeterminação, fluxo, interpenetração, em mudança incessante. Em contraste, quadros teóricos positivistas como os de Karl Marx e Adam Smith (e Parménides) acreditavam na presença de forças persistentes (e invisíveis) subjacentes e definidoras do mundo real. Parménides e a permanência, as causas profundas que marcaram o passado e marcarão o futuro. Heráclito e a incerteza emergente, a impossibilidade da previsão, a certeza de que, por muita análise que se faça, seremos sempre surpreendidos.

Tem potencial?

Fala-se muito em “potencial”, em “ter potencial”. Ideias, pessoas, regiões, cidades, países, sectores de atividade, etc., são avaliados como “tendo potencial” (ou como lhe faltando o mesmo). Mas o que é, afinal, ter potencial? Ter potencial é uma projeção do objeto da avaliação num futuro possível entendido, sob um determinado ponto de vista, como positivo (este ponto de vista pode ser individual, organizacional, nacional, mas também ambiental, económico, tecnológico, etc.). Parte-se do passado e do presente e, com base em informação e evidências (evidence), projeta-se estas evidências no futuro, augurando-se “potencial” a algo. O que é, então, necessário para ter potencial? Parece-me haver três condições: 1 – A existência de características distintivas na relação que é estabelecida com o contexto. Ter potencial é uma medida de relação. Nada nem ninguém tem potencial isolado. O potencial vem da relação com o outro, com o que não se controla, com o que não depende de “nós” (chamem-lhe contexto estratégico, mercado, ou outra coisa qualquer). O potencial vem da capacidade dessa relação se desenvolver, ganhar amplitude. 2- A existência de evidence/informação sobre essas características distintivas e de capacidade para as interpretar (sensibilidade). Somos capazes de captar esses sinais portadores de futuro, evidências de diferenciação, se quisermos usar a linguagem da Estratégia? 3 – A capacidade (e o desejo) de projetar e articular essa evidence/informação numa ideia de futuro possível, plausível e desejado (“projeto”). De definir e implementar uma intenção estratégica.

A Estratégia tem um problema com o futuro

A Estratégia tem um problema com o futuro: o raio da coisa teima em ser incerta, não se deixa prever com facilidade, surpreende-nos e coloca em causa os nossos planos, feitos com tanta atenção, coerentes, “acertados” e alinhados. Alinhados, regra geral, com uma evolução “business-as-usual” do contexto estratégico, assumindo não só que o dia de amanhã vai ser mais ou menos igual ao de ontem, mas também que o próximo ano será mais ou menos igual ao ano anterior, os próximos 5 anos mais ou menos iguais aos 5 anos anteriores, e assim sucessivamente. Ou seja, o planeamento intitula-se com frequência de “estratégico” mas fica retido no curto prazo, no cada vez mais curto espaço de tempo em que as condições estruturais do nosso negócio, do nosso mercado, do contexto socioeconómico em que nos inserimos, permanecem relativamente constantes. Então, o que fazer? Simplificando, temos pelos menos duas hipóteses: (1) Identificar e analisar os fluxos longos de mudança que mais afetam o nosso foco / a nossa questão de base, pensar a forma como se inter-relacionam e situarmo-nos face a eles. Sete exemplos clássicos desses fluxos longos conhecidos por Megatendências (ou Tendências Pesadas): Envelhecimento da População; Pressão Crescente sobre os Ecossistemas; Urbanização; Cultura Digital; Globalização Económica; Individualização; Convergência Tecnológica. (2) Mudar as regras tradicionais da Estratégia e, em vez de nos focarmos no “certo” (ou seja, no que achamos que continuará de uma determinada forma), focarmo-nos no incerto (ou seja, nas variáveis chave que, no médio/longo prazo poderão evoluir de formas muito diferentes). Sete exemplos destas potenciais Incertezas Cruciais, pensando em Portugal como foco: Evolução do Perfil de Especialização; Sustentabilidade Financeira da Economia; Capacitação Institucional; Valores Culturais e Capacidade de Gerar Capital Social; Evolução do Modelo de Coesão Social; Tipologia e Papel das Cidades; Evolução dos Sistemas de Ensino e Formação em Portugal.

Também o amor é tempo, assim

O tempo é uma coisa estranha (primeiro que tudo é simultaneamente objecto e instrumento de si próprio; sem tempo não é possível falar do tempo). Decidiu-se esta coisa do passado, do presente e do futuro. Sobre o passado costuma dizer-se que não devemos ficar agarrados a ele. Mas isso é obviamente impossível. Felizmente estamos “agarrados ao passado”. É do passado que retiramos as experiências, os ensaios de acção, os nossos ecossistemas (naturais, mas também sociais e culturais). É do passado que vimos. Somos passado, nesse sentido. Sem passado não somos. Mas não temos que nos preocupar: a morte libertar-nos-á das amarras do passado. E, olhando de longe o tempo, isso ocorrerá já amanhã. Sobre o futuro costuma dizer-se que “a Deus pertence”. E parece-me fazer sentido. Só Deus, possivelmente, pode lidar com a sua abertura, pluralidade e complexidade. Mas há um pequeno problema: as expectativas. Os nossos cérebros absolutamente pequenos (mas grandes em termos relativos) são autênticas máquinas de criação de expectativas. Desde as mais prosaicas e “automáticas” (por exemplo, a expectativa de que o carro da frente que faz pisca para a esquerda vire, de facto, para a esquerda), até às mais “estratégicas” (por exemplo, a expectativa de que um determinado investimento seja “rentável”). Nesta lógica, o amor é “só” a expectativa da eternidade; também o amor é tempo, assim.

Os botões de punho

Há tanta coisa; a água; a linha e o resto; a coluna do renascido MEC; o Herman, não o José, o Kahn; o pensamento; a ideia de parar de ter ideias; o móvel de criado-mudo; os olhos azuis da Maria; os caracóis da Ana; o saudável Agualusa que tem um diário; a minha memória também necessita de um; uma casa onde se pode escrever; uma casa marcada pela leitura, não de livros, mas do que existe; o almoço e a conversa; o café na máquina que funciona cada vez melhor; o eu e o mim; o calor de Lisboa (e o Tejo ao início da noite?); a escala de Viseu; os bancos, não os de jardim; as cadeiras, não as da universidade; a religião; os arquitectos; as pessoas; os seus cérebros; as suas emoções; a ausência de um; a ausência do outro; a ausência dos dois; a presença de um; a presença do outro; a presença e interacção dos dois, cérebro e emoções; o km2 à nossa volta; as limitações do cérebro que nos dão corpo; as emoções que nos relembram que temos corpo; a criatividade que emerge; o círculo interrompido; e o acidente; a música; a grande música; e o ritmo; a doença; a roupa; e os sapatos; a comida (incluindo a japonesa e o peixe grelhado); e desligar; a televisão; o telemóvel; o computador; o rádio; a luz; o corpo; e ligar-nos; construir o “entre”; valorizar o encontro; falhar; voltar a falhar; e falhar melhor, como diz o meu amigo João; olhar para o mundo; o envelhecimento; o passado que alteramos cada vez que nele pensamos; o presente monopolista e inexistente; a liberdade ilimitada e a outra, a grande, íntima, limitada; o cansaço; a energia; o poder sobre os outros; o poder dos outros; o poder; o amor; os líderes que conheciam a verdade e sabiam; o “tudo é possível”; e a relação, a partir da colisão; a linguagem; o bluegrass; a ironia; e o riso; a gargalhada; o sorriso; o silêncio; os botões de punho.

Acelerar e Desacelerar

Tenho duas filhas pequenas que me iluminam os dias. Crescem rápido e a sua capacidade de aprendizagem parece infinita. Ao vê-las, sinto, por vezes, que alguém acelerou a imagem, como naqueles pedaços de filmes em que é usado o efeito avanço rápido (fast forward), permitindo que o movimento invisível (de uma árvore ou de uma paisagem, frequentemente associado ao passar das estações do ano) se torne visível.Muitas vezes temos que desacelerar para ver, para reparar. Este exemplo mostra que, em algumas ocasiões, também temos que acelerar para ver. Nesta perspectiva, o tempo individual é, acima de tudo, ritmo, cuja cadência ganha significado pela alternância entre aceleração e desaceleração e pelo que reparamos em cada momento (“reparamos” no duplo sentido de “ver” e de “agir”). Trata-se de adequar o ritmo e a acção/decisão aos acontecimentos, conscientes do carácter fractal destas diferenças. Cada acontecimento-encontro tem um ritmo e um tempo próprios. Uma aceleração-precipitação desapropriada (fruto, por exemplo, da ansiedade, da necessidade de preencher um vazio percepcionado) e “o mal está feito”. Uma desaceleração-espera apática e a oportunidade esfuma-se. É por estas (e por outras) que a Gestão e a maneira como tomamos decisões são formas apaixonantes de “artesanato”.

Há uma impossibilidade neste tempo

Os partidos políticos, mais ou menos articulados, apresentam-nos narrativas (histórias) para a sociedade, para a economia, mas também para o mais pequeno pormenor técnico-regulamentar. Estas narrativas são treinadas, "eficientes", repetidas, repetidas, repetidas. Com as repetições, repetições, repetições, as "impurezas" vão desaparecendo, tornando-as ainda "melhores". E todas apelam a uma escolha, a um posicionamento. E muitas pessoas informam-se, escolhem, posicionam-se. Mas, lá no fundo, sabem que estas escolhas são sempre "primárias", "orgânicas" (é o nosso corpo que decide antes?), ideológicas (seja). Podemos, eu sei, ter a nossa própria narrativa sobre a sociedade ou a economia. Podemos pensar nela (uma meta-consciência), torná-la mais resiliente, sabendo que é sempre frágil, perene, curta e indefinida. Sugiro três caminhos possíveis e articuláveis para a procura da nossa narrativa individual: (1) Procurá-la da mesma forma que uma imagem surge no seu negativo. Isto é, procurar a nossa narrativa explorando incessantemente o que dela não faz parte, conhecendo ao pormenor o que negamos. (2) Usar mediadores com quem, ao longo do tempo, criamos uma relação de confiança. (3) Usar o futuro para decidir no presente mas não para deixar de estar aqui, neste momento, sentado a escrever um texto, rodeado de notas sobre as muitas coisas que tenho para fazer. O potencial de existir (e de decidir) "estando" é muito grande. Este "estar" sintetiza, em tempo real, o passado longo e o futuro longo. Nesse gesto tudo se decide e, a seguir, desse gesto como decisão já não resta nada, "apenas" a sua interacção com o contexto e a nossa narrativa em construção. Esta interacção entre "gesto" e "narrativa em construção" é o ponto onde estou.

Eu não sei se vou cumprir o meu programa político

Sazonalmente, em tempo de eleições, os políticos apresentam um programa político; depois, se ganharem as eleições, tentam implementá-lo. Simples. Este processo simples, com as características de um sistema nada complexo (apresentação do programa » eleição » cumprimento do programa » eleição), parece a coisa mais natural do mundo, óbvia, necessária e conveniente. Afinal, é ou não conveniente e sério que um político cumpra o que propôs aquando da sua eleição? Esta questão encerra em si mesma um dilema. O problema está na promessa. Como todas as pessoas, também os políticos, quando prometem, têm um “futuro oficial” na sua cabeça, isto é uma evolução que, de forma mais ou menos estruturada, mais ou menos trabalhada e explícita, antecipam para o contexto da sua decisão, para as forças que não controlam mas que afectam de forma decisiva a qualidade das suas decisões (e, logo, a exequibilidade/qualidade das suas promessas e do seu programa eleitoral). O problema é que esse “futuro oficial” é frequentemente frágil, pouco estruturado, pouco “trabalhado” e aberto à mudança. Mas se não controlam essas forças o que é que “eles” têm a ver com isso? Tudo. Têm tudo a ver com isso. Não é por não querer ver a ascensão da China na economia internacional que os empresários portugueses que apostavam na mão-de-obra barata e em produtos baratos e indiferenciados deixaram de sentir os respectivos efeitos. Não é por não querer conhecer a crise económica em Espanha que as empresas portuguesas que apostaram na integração ibérica deixam de sentir as consequências dessa crise. A competência do gestor/decisor é, também, perceber muito bem as forças que não controla mas que o podem afectar decisivamente. Já não é apenas fazer melhor o que sempre se fez. Não basta fazer cada vez melhor t-shirts brancas. Não se pode perceber a Economia Portuguesa sem se perceber muito bem o que se está a passar nas Economias alemã e espanhola (para não ir mais longe). Não se pode perceber o futuro de Viseu (aliás, nem o passado) sem se perceber os constrangimentos da Economia Portuguesa, a sua matriz assente no imobiliário-construção-turismo-distribuição-banca-Estado e em algum investimento estrangeiro no automóvel e na electrónica, ou a incerteza que rodeia o orçamento comunitário e o Futuro da Política Regional. Há, assim, um dilema enfrentado pelos que prometem com um “futuro oficial” na cabeça: a qualidade das suas decisões depende da evolução do contexto dessas decisões; é, por isso, incerta. Um programa político, regra geral, não incorpora a incerteza. Um “bom” autarca, por definição, “sabe”. Sabe o que é melhor como se soubesse prever o futuro, como se tivesse um dom especial, como se não fosse necessário, nem conveniente, considerar o que é incerto e tem um grande impacto no nosso futuro, como se não fosse necessário estar particularmente atento ao que muda e, se necessário, mudar de rumo e antecipar-se à concorrência. Mas, felizmente, não é possível prever o futuro. Mas é possível antecipá-lo, simular diferentes evoluções possíveis e perceber o que essas evoluções podem significar para a nossa região. É possível, assim, construir uma estratégia para uma região ou uma cidade mais robusta face aos diferentes futuros possíveis e estar atento (e eventualmente aproveitar) os pequenos sinais de mudanças que podem ter fortes impactos no desenvolvimento das regiões no futuro. As pessoas, e os responsáveis políticos em geral, têm um “futuro oficial” na cabeça, um futuro que, implícita ou explicitamente, com maior ou menor auto-consciência, acham que vai acontecer. A questão chave é saber se esse futuro é suficientemente sólido para evitar que se cumpra “alegremente” um programa político, positivo num determinado contexto externo, mas que deixa de fazer sentido se as condições externas, “casmurras”, não se comportarem de acordo com o “futuro oficial”. E elas são, de facto, “casmurras”, mudam muito rapidamente, como fica claro quando se olha para a economia internacional na actualidade e quando se diz que, por exemplo, a economia portuguesa poderá ter um crescimento negativo de 4,5% em 2009.

12 desafios que marcam o futuro da Europa

Em Setembro de 2007 a Comissão Europeia lançou um debate a médio/longo prazo (pós-2013), alargado e “sem tabus” sobre o futuro do orçamento da União Europeia no quadro de uma reflexão sobre as políticas europeias e o papel da UE no mundo.

Apesar de ofuscado por questões institucionais (“não” holandês ao Tratado de Lisboa), económicas (fraco crescimento económico, crise financeira, inflação, etc) e geopolíticas (relações com a Rússia, Médio Oriente, Kosovo, China e o Tibete, etc.), este debate fornece informações privilegiadas relativamente aos “modelos mentais” dos actores e aos interesses em jogo quando se fala do futuro da UE.

De facto, olhando com atenção para os posicionamentos de alguns dos principais actores no debate é possível isolar as narrativas utilizadas relativamente às tendências externas e desafios que sustentam as respectivas tomadas de posição. Assim, é possível identificar 12 grandes desafios que emergem de uma leitura global dos posicionamentos dos actores (governos, partidos, especialistas, etc.), constituindo uma parte significativa da forma como os europeus olham para o mundo e “exigindo” acção por parte da UE:

1- A Globalização/Mundialização, entendida como o processo de integração global, permeabilidade de fronteiras, liberalização e interdependência.
2- As Alterações Climáticas e a Sustentabilidade, entendidas como o conjunto de desafios ligados ao aquecimento global, à poluição, à desflorestação, ao aumento da ocorrência de catástrofes naturais, etc..
3- A Energia, nas suas vertentes de sustentabilidade e segurança energéticas.
4- A Segurança, interna e externa.
5- As Migrações, nas suas diversas facetas.
6- As Alterações Demográficas, ligadas, entre outros factores, ao envelhecimento das sociedades europeias.
7- As Tecnologias de Informação e Comunicação, no que comportam de oportunidades de desenvolvimento e de melhoria dos níveis de vida mas também de riscos (exclusão, segurança, privacidade, etc.).
8- O Papel da UE no Mundo, sempre oscilante entre a lenta construção de um lugar específico para a UE nas relações internacionais e a existência de interesses (e ambições) distintos no seio da UE.
9- A Emergência de novas Economias, com China e Índia marcando uma nova realidade geo-económica internacional (secundados por Rússia, Brasil e outros).
10- Os Recursos Naturais, cada vez mais procurados, mais escassos (em muitos casos) e mais caros.
11- A Pobreza e a Exclusão Social, com os desafios que trazem não só no seio da UE mas também na sua responsabilidade como actor global.
12- Os Alargamentos da UE, até onde e como?

Sendo útil para perceber os rumos que a UE (e a sua despesa) podem tomar, a análise da forma como alguns dos principais actores da construção constroem as suas narrativas sobre o futuro permite-nos perceber melhor (e antecipar) as suas acções. Como dizia uma colega referindo-se à importância das nossas expectativas relativamente ao futuro (exagerando para efeitos de clareza): “não me interessa se as tuas ideias sobre o futuro são certas ou erradas; interessa-me sobretudo saber que as tens e que elas vão condicionar o teu comportamento”.

(post baseado em trabalho de investigação elaborado em colaboração com Nuno Alves e disponível em http://www.dpp.pt/pages/files/Futuro_Orcamento_UE.pdf.)

O elefante cor-de-rosa que nos diz “bom dia”

Sinais fracos são pequenos sinais de grandes mudanças. Trata-se de pequenas alterações no contexto competitivo de uma determinada organização ou território, difíceis de captar (porque a informação é normalmente escassa e fragmentada) mas com grande potencial de criação de vantagens competitivas para os actores que os consigam identificar e interpretar em tempo útil. Podem indiciar, por exemplo, novas tendências, a alteração de tendências actuais ou eventos disruptivos (wild cards).
É precisamente o facto de serem fracos e difíceis de captar que os torna mais importantes. Se fossem fortes seriam, em princípio, visíveis por todos, incluindo os nossos concorrentes, pelo que o seu entendimento não traria vantagem estratégica. Coloquei a ressalva “em princípio” porque, por estranho que pareça, mesmo sinais fortíssimos parecem por vezes ser ignorados pelos agentes. É como ir na rua e ignorar o elefante cor-de-rosa que calmamente passa por nós e nos diz “bom dia”. Veja-se o caso do grande alargamento da UE aos países da Europa Central e Oriental em 2004 e a reacção de enorme preocupação, registada em 2004, de um conjunto de agentes económicos e de receptores de fundos comunitários. A existirem preocupações com os impactos profundos na economia portuguesa e na nossa posição na UE elas deveriam ter-se manifestado pelo menos desde o início do novo século, sendo que sinais dessa evolução já deveriam ter sido captados e interpretados pelo menos desde o início da década de 90 do séc. XX, com a implosão do império soviético.
No entanto, muitos dos sinais fracos captados por um agente não se revelam importantes no futuro. A ideia base é que, de um conjunto de sinais captados, se comece a retirar padrões de compreensão da realidade que levam à antecipação de mudanças estruturais relevantes para o foco em análise (a nossa empresa, a nossa instituição, a nossa cidade ou o nosso país). Mesmo que, naturalmente, muitos dos sinais captados acabem por não ter importância estratégica.
Um exemplo: as possibilidades abertas pela convergência das biotecnologias, das nanotecnologias e da electrónica ao nível dos chips (circuitos integrados) e dos implantes humanos. As tecnologias já existem ou estão em desenvolvimento e as suas potencialidades de utilização e impactos nos negócios e na vida das pessoas podem ser muito fortes.
Não só poderão servir para a localização permanente das pessoas como ter implicações ao nível da segurança que levem, por exemplo, alguns países a tornar obrigatória a respectiva implantação. As notas e as moedas em circulação deixarão de fazer sentido pois o nosso implante incluirá uma “carteira electrónica”. Tal como os cartões de crédito pois mesmo os computadores tenderão a ser capazes de “ler” o nosso chip pelo que não será necessário qualquer número de cartão de crédito para pagamentos on-line. E serão os implantes todos iguais ou poderão vir a existir uns mais avançados (e mais caros) que outros, capazes de operações mais complexas, de estímulos mais avançados, de fornecer uma maior amplitude de sensações e de uma monitorização mais completa do nosso estado de saúde, por exemplo. Aliás, não há nenhuma razão para eu querer o meu implante biónico igual ao dos outros, havendo também aqui, lugar para a personalização do produto de acordo com os gostos e opções do portador.
Reparem como, neste caso, da convergência de áreas tecnológicas antes separadas se podem retirar potenciais consequências e desafios para o Estado e a vida em sociedade (ética, segurança), as finanças e a moeda (pagamentos e moeda circulante), tecnologia, marketing, saúde, etc. E não se esqueçam que há 25 anos não existiam, por exemplo, a Internet, um país chamado Rússia, a ubiquidade dos PCs, a China a crescer a dois dígitos, um telemóvel no seu bolso, a UE alargada e a livre circulação, hipermercados em Portugal, a Índia a atrair serviços de todo o mundo, a liberalização do comércio e dos investimentos e a Al-Qaeda. Mas os sinais para todas estas mudanças já existiam.

Tempo curto – uma reflexão

Vivemos num ponto infinitamente pequeno da história do ser humano na Terra; a história do ser humano na Terra é um ponto infinitamente pequeno da história da própria Terra; e a história desta última é um ponto infinitamente pequeno da história do Universo.
A nossa existência é infinitamente pequena mas isso todos sabemos, eventualmente sem pensarmos muito nisso. Essa pequenez parece-me ser, no entanto, mais do que uma óbvia limitação orgânica, um poderoso incentivo à procura de liberdade, acabando por ser indissociável dela, pois sem essa procura essencial ela não existiria. Neste sentido, a nossa existência curta é a outra face da nossa liberdade individual. A liberdade de viver um momento curto que é a nossa vida e de o tornar significativo (para cada um de nós); a liberdade para fazer opções, para querer e para não querer, para questionar as ideias feitas e para perguntar “porquê?”.
Se vivêssemos para sempre não necessitávamos tanto, tão urgentemente de ser livres. De experimentar, de testar, de escolher. Ao ser infinita a vida perderia o seu valor infinito. Ou seja, se vivêssemos para sempre não necessitávamos tanto de viver.
É precisamente pelo nosso tempo ser tão curto que a liberdade é tão importante. A democracia e os direitos humanos, por exemplo, são sinais dessa luta humana essencial. Ideias e práticas que relativizaram (e relativizam) o presente (e os seus valores; por exemplo a liberdade individual) e que marcaram profundamente o século XX (e alguns dos seus maiores conflitos), prometendo um “futuro radioso”, um “Homem diferente”, renascido, usaram esse instrumento tão poderoso que é o futuro não como veículo de liberdade e de possibilidade no presente mas como forma de escravizar esse mesmo presente, de limitar o ser humano nas suas opções, na sua curiosidade, na sua ironia e, claro, na sua liberdade.
Tenho a noção que a liberdade exige consciência e capacidade. Consciência da possibilidade de o ser e capacidade (real) para o ser. Assumo, neste texto, que somos conscientes e capazes. Nesse sentido, a função central do Estado seria lutar sempre pela possibilidade (material, por exemplo) da liberdade e contribuir para a consciência individual da mesma por parte dos cidadãos.

Uma Caixa de Ferramentas da Prospectiva Estratégica I

Tenho-me referido nos últimos artigos a um conjunto de autores que estruturam uma “história do futuro” no século XX, isto é, à forma como o futuro foi tratado no século XX como objecto de análise, de reflexão e de acção por diversas escolas da Prospectiva. Voltarei a essa viagem em próximos artigos mas, neste, decidi referir‑me sucintamente a um conjunto de ferramentas da Prospectiva Estratégica que estão à disposição de regiões, cidades, Estados, empresas, associações e outro tipo de organizações para melhor tomarem as suas decisões no presente, tendo em conta uma exploração sistemática, sistémica, criativa e útil do futuro. Neste artigo vou-me referir de forma muito breve a oito ferramentas.
1. Os sistemas de Environmental Scanning, cada vez mais em voga, por exemplo, ao nível da monitorização estratégica regional no Reino Unido, fornecem early warnings, avisos que prenunciam alterações importantes no contexto (mais próximo ou mais longínquo) da organização, e detectam weak signals, sinais ainda não completamente estruturados mas indicativos de mudanças disruptivas, alterações em tendências identificadas ou transformação de emergências (no sentido de algo que emerge e não no sentido de urgência) em tendências.
2. A Futures Wheel é uma ferramenta de análise das consequências potenciais de tendências ou acontecimentos num determinado foco. Utilizo a expressão inglesa original pois a tradução literal para português, “volante dos futuros”, não incute grande credibilidade a uma ferramenta muito útil que permite não só identificar, distinguir e agrupar consequências de 1ª, 2ª e 3ª ordem de tendências ou eventos, como também explorar opções de política decorrentes dessas consequências. De forma rápida um grupo consegue recolher informação muito variada, facilitando a criatividade. A linguagem subjacente à Futures Wheel permite desde logo uma primeira estruturação da informação (essencial para a construção e exploração colectiva de uma questão/problema).
3. O método Delphi consiste na utilização de painéis de peritos para uma melhor percepção das evoluções possíveis e prováveis (e das suas consequências) relativamente a um determinado foco. Amplamente utilizado nas questões tecnológicas (no Japão, EUA, Reino Unido, etc.) tem sido crescentemente utilizado em exercícios globais de Prospectiva, normalmente de âmbito nacional.
4. A Análise de Impactos Cruzados é uma abordagem analítica às probabilidades de um item (um acontecimento, por exemplo) num conjunto de probabilidades. Permite a percepção das influências cruzadas entre eventos probabilizados e o teste da coerência das probabilidades subjectivas atribuídas por peritos em painéis.
5. A Análise Estrutural permite relacionar exaustivamente os elementos constitutivos de um determinado sistema, fornecendo pistas para a identificação das variáveis‑chave desse sistema, isto é, as variáveis mais decisivas para a sua evolução futura.
6. A Análise da Estratégia dos Actores, partindo do estudo dos projectos e meios de acção dos Actores (organizações, indivíduos, etc. capazes de influenciar/serem influenciados pelo foco do trabalho de Prospectiva), permite a identificação das relações de força entre Actores, dos principais conflitos e alianças (actuais e potenciais), do apoio/oposição a determinadas evoluções das variáveis e configurações de Cenários, etc.. Trata-se de um instrumento de sistematização e auxílio da análise e melhor compreensão do “jogo” no qual estão envolvidos um determinado conjunto de Actores.
7. A Análise Morfológica parte da ideia de que um sistema pode ser decomposto em dimensões e componentes (por exemplo, demográficas, económicas, tecnológicas, societais, organizacionais), sendo que cada uma das componentes terá um conjunto de estados (configurações) possíveis. Uma combinatória de uma configuração de cada uma das componentes não é mais do que uma estrutura básica de um Cenário.
8. O Método dos Cenários da Escola Lógico-Intuitiva, herdeira de Herman Khan, da Shell e da Global Business Network utiliza um processo de identificação de um número limitado de incertezas cruciais (normalmente duas, muito incertas e com muito impacto no foco) como a base da construção de Cenários que servem, entre outros objectivos, como forma de tornar mais claro o mix de decisões estratégicas com maior benefício potencial tendo em conta as incertezas e os desafios colocados pelo ambiente externo ao foco do exercício.

Estas ferramentas são apenas um pequeno “menu de entradas”. São muitas mais as ferramentas utilizadas, combinadas e adaptadas nos processos de Prospectiva. Sobre cada uma delas está disponível uma vasta bibliografia mas, como em muitas outras áreas, também neste caso só se consegue aprender fazendo, aplicando, experimentando e, por vezes, errando.
São instrumentos para a mudança, ferramentas à disposição dos responsáveis regionais (mas também de outras organizações) para fazerem aquilo que cada vez mais define o seu futuro: serem capazes de mobilizar os actores (actuais e potenciais) em torno de um projecto de território, de incentivar e estruturar a criatividade, de construir uma visão integradora que reflicta as ambições dos stakeholders e os responsabilize pela sua implementação, de definir um foco estratégico para a entidade regional que funcione como um farol para a tomada de decisão pública e privada, de construir uma identidade aglutinadora de energias e que dê coerência à acção política.
Explorarei de forma mais aprofundada algumas destas ferramentas e das suas aplicações (com foco na Prospectiva Estratégica de base territorial) em próximos artigos.

A Evolução do Futuro no Século XX: a Escola da Shell [1]

A Shell é indissociável de qualquer descrição da forma como o Homem tentou, no século XX, gerir, pensar de forma inteligente e trabalhar sobre o futuro desconhecido. Esta multinacional é, literalmente, a casa‑mãe do Planeamento por Cenários, ferramenta de referência da Prospectiva, entretanto generalizada ao nível do Planeamento Estratégico não só ao nível das empresas como dos países, regiões, cidades, etc.. Entre outros, três nomes, em diferentes gerações, marcaram o processo de utilização dos Cenários na Shell, desenvolvendo de forma cumulativa o Scenario Thinking and Planning: Wack, Schwartz e van der Heijden.
Pierre Wack (na foto), considerado um génio (e um místico) é, provavelmente o grande responsável pelo sucesso e posterior generalização do Método dos Cenários, não só na Shell mas em grandes empresas nos EUA e na Europa. “O homem que viu o futuro”[2] foi Director do Departamento de Planeamento do Grupo Royal Dutch/Shell durante 10 anos caracterizados por uma grande turbulência (1971 – 1981), sendo autor de dois textos essenciais publicados em 1985 na Harvard Business Review: “Scenarios: uncharted waters ahead” e “Scenarios: shooting the rapids”. Estes textos descrevem de forma brilhante o processo que permitiu à Shell antecipar a formação do cartel do petróleo (OPEP) e o choque petrolífero associado. O sucesso da Shell no período foi flagrante: segundo van der Heijden, os seus concorrentes demoraram cerca de dois anos para reconhecer a própria crise de 1973 e mais cinco ou seis anos para diminuir a capacidade instalada.
Peter Schwartz e Kees van der Heijden foram sucessores de Wack na Direcção do Departamento de Planeamento por Cenários do Grupo Royal Dutch/Shell. Ampliaram o raio de acção da cenarização para além das questões energéticas e fundaram a Global Business Network (GBN), uma comunidade de excelência centrada no desenvolvimento, aprendizagem e aplicação do pensamento por Cenários a múltiplos objectos de análise constituindo-se, actualmente, como uma das mais importantes organizações na área do Planeamento por Cenários e oferecendo serviços de consultoria, formação e divulgação desta disciplina a uma escala global (hoje é parte do Monitor Group, co‑fundado por Michael Porter). Kees van der Heijden trabalhou o Planeamento por Cenários enquanto “Conversação Estratégica” e formalizou aquilo que Wack e Schwartz desenvolveram e apresentaram essencialmente de forma intuitiva.
O Planeamento por Cenários direccionou-se, com estes autores, para a interpretação das tendências, dos processos e das estruturas (vs. interpretação dos dados do mercado) e, sobretudo, para a disciplina mental de antecipação e desenvolvimento de “mundos”/contextos diferentes (vs. diferentes resultados no mesmo mundo), conduzindo a estratégias adaptadas aos fenómenos emergentes, às variáveis diferenciadoras dos Cenários e a uma diminuição da surpresa estratégica.
A Shell continua a utilizar os Cenários como metodologia de referência no seu planeamento estratégico. Uma versão pública dos últimos Cenários globais desenvolvidos pela empresa bem como um conjunto muito alargado de recursos na área do Planeamento de Cenários estão disponíveis em www.shell.com/scenarios.

[1] Para uma introdução teórica à Prospectiva e a apresentação das várias escolas de pensamento da disciplina ver Alvarenga, António e Soeiro de Carvalho, Paulo: “A Escola Francesa de Prospectiva no Contexto dos Futures Studies – da “Comissão do Ano 2000” às Ferramentas de Michel Godet” (disponível em http://www.dpp.pt/gestao/ficheiros/futures_studies.pdf).
[2] Art Kleiner: “The Man Who Saw the Future”, in “strategy + business”, Spring 2003.

A Evolução do Futuro no Século XX: Daniel Bell e Herman Khan

O futuro é importante, quanto mais não seja porque é bastante provável que passemos grande parte da nossa vida lá.
A área do conhecimento e da acção da Prospectiva tem como foco fundamental essa preocupação com o futuro, não com a sua previsão, mas com a sua construção, utilizando para tal uma miríade de instrumentos metodológicos que passam pelos Cenários, a Análise de Tendências, a Análise do Jogo de Actores, etc..
Num trabalho recente do qual fui co-responsável[2] foram identificados como benefícios genéricos dos exercícios de Prospectiva uma mais fácil comunicação e coordenação entre stakeholders (exemplos de stakeholders: governo e outras entidades públicas, empresas, academia, ONG’s, sindicatos, mídia, escolas, cidadãos); a concentração no longo prazo; a construção de uma visão partilhada que facilite a focalização dos actores, gerindo incertezas, potenciando exercícios mais inclusivos e fortalecendo redes e interfaces (capital social); a contribuição para a definição de prioridades (num contexto de significativas restrições ao nível dos recursos e de crescente concorrência internacional); e a criação de compromissos (de participação e de implementação).
Construímos, no referido trabalho, seis “nebulosas” da Prospectiva (o termo justifica-se pela “fluidez” da classificação), autores e grupos de autores fundamentais para a compreensão da evolução da Prospectiva durante o século XX. A nossa princesa fará, neste e em próximos artigos, uma breve incursão por esses autores. Hoje apresenta a primeira dessas “nebulosas”, constituída por Daniel Bell e Herman Kahn.
A criação da “Comissão do Ano 2000” em 1965 pela “Academia Americana de Artes e Ciências” contribuiu decisivamente para a definição do campo de estudo da Prospectiva. Essa Comissão, liderada por Daniel Bell e que integrava muitos outros académicos de renome (Samuel Huntington, por exemplo), resultou numa publicação ainda de grande interesse na actualidade (reeditada em 1997[3]) que incluiu não só textos dos vários participantes como também extractos das discussões suscitadas no seio da Comissão. Entre outras ideias fortes, esta Comissão defendia a importância da análise das alterações estruturais na sociedade com impactos potenciais significativos a longo prazo. Adicionalmente, realçava a importância da decisão (tomada no presente) ter em conta “futuros alternativos”, especialmente no que concerne a assuntos críticos/chave.
Daniel Bell, o presidente da Comissão do ano 2000, impulsionou (e escreveu a respectiva introdução) uma das obras fundamentais de Herman Khan e da Prospectiva: “The Year 2000 – A Framework for Speculation on the Next Thirty‑Three Years” (1967)[4], obra editada pelo Hudson Institute (fundado por Kahn em 1961 depois de sair da Rand). Mas esse livro corporiza apenas uma parte das contribuições de Herman Khan para esta área do conhecimento, as quais abrangeram, entre outros, desenvolvimentos no Método dos Cenários, na aplicação da Análise de Sistemas à antecipação do futuro e na organização de investigação future-oriented de base interdisciplinar. Herman Kahn foi uma personalidade controversa (há quem diga que a personagem do Dr. Estranho Amor de Kubrick se baseou nele). Mais conhecido como Estratega Nuclear, foi também um Cientista Político e um Geo-estratega, tendo iniciado a sua carreira como Físico e Matemático na Rand Corporation. Sobre ele afirmaram, respectivamente, Donald Rumsfeld (i) e Raymond Aron (ii): (i) "Herman Kahn foi um gigante. Abordou assuntos de interesse público com criatividade e com a convicção, no caso dele correcta, de que reflexão e análise poderiam tornar o nosso mundo melhor”; (ii) “De facto, Herman Kahn, com todos os seus estudos científicos, as suas análise subtis, as suas experiências hipotéticas, continua a ser um reformador (...) que apela a uma revolução em conformidade com a revolução tecnológica.”

[2] Alvarenga, António e Soeiro de Carvalho, Paulo: “A Escola Francesa de Prospectiva no Contexto dos Futures Studies – da “Comissão do Ano 2000” às Ferramentas de Michel Godet” (disponível em http://www.dpp.pt/gestao/ficheiros/futures_studies.pdf).
[3] Bell, Daniel e Graubard, Stephen R. (eds.): “Toward the Year 2000 – Work in Progress”, The MIT Press, 1997.
[4] Disponível para download em http://www.hudson.org/files/publications/kahn_yr2000.pdf.

O papel das autarquias no século XXI

A envolvente da actuação das autarquias portuguesas transformou-se profundamente desde a afirmação autárquica subsequente ao 25 de Abril de 1974. Dois aspectos desta transformação são, na minha perspectiva, particularmente relevantes:
(I) A mudança de foco na actuação autárquica. Realizado, na maioria dos casos, um forte investimento na infra-estruturação básica do território e ao nível dos equipamentos, o papel central do autarca é, cada vez mais, o de liderar um projecto de território, organizar redes e pólos de competitividade e contribuir para a atracção e a manutenção de empresas, projectos e pessoas.
(II) A crescente concorrência, quer a nível nacional (entre cidades, redes de cidades e regiões) quer a nível internacional, não só de cidades e regiões que nos são próximas (por exemplo, as espanholas) mas também de cidades e regiões de zonas do mundo distantes fisicamente mas que a globalização aproximou (exemplos: a ascensão da “fábrica e do escritório do Mundo” – respectivamente a China e a Índia; a abertura e a modernização das economias do Leste europeu).

É neste contexto que cidades e regiões europeias embarcam com cada vez mais frequência em projectos de Prospectiva Territorial capazes de criar uma Visão comum e mobilizadora para o futuro, de fortalecer sinergias, redes e interfaces (capital social), de mobilizar os actores do território e melhorar as relações entre os cidadãos e as autoridades regionais/locais, de facilitar a implementação de processos inovadores e eficientes, de definir prioridades estratégicas, de melhorar a imagem do território e de melhorar a capacidade de inteligência económica dos territórios (identificando riscos a minorar e oportunidades a aproveitar com o máximo de antecipação face à concorrência).

Exemplos a explorar: Projecto Vision 2025 para a região de Helsínquia (http://www.ytv.fi/ENG/future/vision/frontpage.htm), Parceria Estratégica de Birmingham (http://www.bhamsp.org.uk/), Gipuzkoa 2020 (http://www.gipuzkoa.net/g2020/es/index.html), Vision Dublin 2020 (http://www.dubchamber.ie/economy_item.asp?article=496), Cenários para a Região Urbana de Edimburgo (http://www.edinburgh.gov.uk/internet/environment/planning_buildings_i_i_/planning/planning_policies/CEC_a_vision_for_capital_growth_-_2020_-2040), Millénnaire3 (Grand Lyon) (http://www.millenaire3.com/), Plano Metropolitano Estratégico de Barcelona (http://www.bcn2000.es/ca-es/default_ca_es.aspx), Gotemburgo 2050 (http://www.goteborg2050.nu).

Para onde olhar? – os três “tigres” Californianos: Silicon Valley, San Diego e Los Angeles

Ocupando grande parte da costa Oeste dos EUA, a Califórnia é um Estado nuclear no que toca à concentração de actividades baseadas no conhecimento, na inovação e na intensidade tecnológica. Conta com cidades, regiões e áreas metropolitanas entre as mais dinâmicas no que toca às indústrias e serviços de maior crescimento nas últimas duas décadas e uma grande percentagem de pessoas com a capacidade necessária para inovar e colocar no mercado novos produtos e serviços, criar emprego, sustentar os contínuos aumentos de produtividade e continuar a fazer da economia norte‑americana o “incubador gigante” de que fala Kaihla[2]. Neste artigo apresentam-se algumas características de três das principais sub‑regiões da Califórnia (Silicon Valley, São Diego e Los Angeles/Condado de Orange) e, no final, avança-se com alguns factores explicativos do sucesso californiano.
Silicon Valley é o pólo global mais brilhante no que toca à economia do conhecimento e à produção de tecnologia, sendo a maior concentração de empresas de alta tecnologia do mundo. Robert Metcalfe, um famoso empresário da área fundador da 3Com referiu: “Silicon Valley é o único sítio na Terra que não está a tentar encontrar uma forma de se tornar em Silicon Valley”. São José é a capital de Silicon Valley, sendo a área metropolitana dos EUA com maior percentagem de emprego quer em sectores ligados às Tecnologias de Informação (48,9%) quer em sectores de alta tecnologia (24,8%). São Francisco/Oakland, área do crescimento inicial dos EUA ligada à corrida ao ouro, é hoje líder mundial na alta tecnologia, capital de risco e biotecnologia e como a região mais atractiva dos EUA para trabalhadores qualificados em áreas da economia do conhecimento. São Francisco é a 1ª classificada do creativity index (grandes cidades) de Richard Florida com 34,8% de trabalhadores pertencentes à “classe criativa”. É um dos epicentros de talento dos EUA, com o seu pool de cientistas, engenheiros, artistas, criadores culturais, gestores e profissionais liberais.

Dotada de uma geografia única (entre o oceano, o deserto e as montanhas), São Diego é a 3ª classificada do creativity index (grandes cidades) de Richard Florida com 32,1% de trabalhadores pertencentes à “classe criativa”. Região urbana em claro crescimento, o condado de São Diego apresentou, entre 2000 e 2002, dos maiores ganhos em termos de empresas (mais 1100), emprego (30 000 novos empregos) e salários (aumento de 2 mil milhões de USD) de todos os EUA. Apesar de um quarto do emprego continuar a ser no sector da defesa, São Diego tem conseguido diversificar o seu tecido produtivo, tendo surgido clusters ligados às telecomunicações e às ciências médicas/biotecnologia. Este último tem-se assumido, nos últimos anos, como o principal motor de desenvolvimento.

Mais a Sul, a região de Los Angeles caracteriza-se por uma grande diversidade económica, não se concentrando tanto em empresas ligadas à Internet/dot‑com como o Silicon Valley nem na biotecnologia/defesa como São Diego. Esta diversidade dá maior estabilidade à Economia mas, por falta de um motor económico mais definido, limita a criação de riqueza e emprego em períodos de expansão de determinadas actividades. Coexiste, no entanto, com uma importância particular do entretenimento, aeroespacial, serviços às empresas e algumas actividades no sector dos bens não‑duradouros. O Condado de Orange (hoje mundialmente famoso através da série televisiva O.C.) passou de subúrbio e zona residencial de apoio a Los Angeles nos anos 70 e 80, ao 4º lugar entre as grandes áreas metropolitanas dos EUA em termos de percentagem de emprego quer no que toca a sectores ligados às Tecnologias de Informação quer no que toca a sectores de alta tecnologia. A força da indústria aeroespacial contribuiu em muito para o desenvolvimento de inúmeras empresas inovadoras em sectores como componentes para computadores, maquinaria industrial, equipamentos médicos e instrumentação científica.

Entre os factores que mais contribuíram para o sucesso da Califórnia nas actividades de alta tecnologia e criatividade podemos apontar (i) a qualidade das Universidades – aposta continuada dos governos estaduais no reforço de algumas grandes universidades, nomeadamente Stanford, Califórnia–Berkeley e Califórnia‑São Francisco. Por exemplo, a Universidade de Stanford participa no capital de centenas de startups – incluindo o Google, o maior motor de busca na internet do mundo – que utilizam tecnologias desenvolvidas na universidade; (ii) a disponibilidade de capitais graças à existência de capital de risco e da forte presença da banca de investimento; (iii) a atracção de investimentos públicos e de fornecedores de programas públicos na área da Defesa e Espaço – dos quais se destacam o centro espacial de Houston e os investimentos dos grandes contractors do Pentágono; (iv) a combinação única, em intensidade, de conhecimentos e competências em dois grandes percursos tecnológicos que marcaram os últimos vinte anos: Ciências da Vida e Ciências da Computação; (v) o ambiente cultural e estilos de vida favoráveis à inovação e à criatividade. São Francisco é um exemplo: sendo um dos principais centros criativos dos EUA, possui uma sólida mistura de indústrias de alta tecnologia com uma história rica, sendo muito forte a sua atractividade no que toca a trabalhadores qualificados em áreas da economia do conhecimento (por exemplo, o novo campus de São Francisco da Universidade da Califórnia dedicado à biomedicina deverá empregar 9000 investigadores); (vi) a posição geográfica que desde sempre facilitou uma abertura ao exterior e, em período mais recente, uma maior interacção com a Ásia, traduzida entre outros aspectos pela atracção de talentos da Índia e da China para as Universidades do Estado, muitos deles posteriormente envolvidos na criação de empresas inovadoras. (exemplo: em 2000 existiam em São José 3755 empresas detidas por indianos e chineses, correspondendo a um volume de negócios acima dos 23 mil milhões de dólares e a 88 000 empregos.[3]

[2] Paul Kaihla: Boom Towns, Business 2.0, Março 2004, pp. 94-102.
[3] Para uma análise aprofundada do caso da Califórnia e de outras regiões dos EUA ver Marques, I., Chorincas, J., Alvarenga, A. e Félix Ribeiro, J. M., “Prosperidade e Inovação nas Regiões dos EUA”, Informação Internacional - Análise Económica e Política, DSP-DPP (MAOTDR), Lisboa, 2006, pp. 9‑102.