Imaginem duas chávenas de café à vossa frente

O mundo está a mudar muito rapidamente. Tecnologias como a robótica, a inteligência artificial e a realidade virtual, associadas à aceleração exponencial da velocidade de computação, estão a transformar rapidamente e de forma disruptiva as economias e a forma como vivemos. O Instagram substituiu a Kodak, tal como o airbnb está a substituir a Hyatt ou a Uber está a inquietar milhares de operadores de táxis espalhados pelo mundo (e também em Portugal). O acesso à informação é cada vez mais imediato. Numa pequena incursão aos desenvolvimentos da realidade virtual, podemos citar os óculos da Google (apresentaram o conceito ao mundo, apesar de serem algo feios, pouco práticos e muito caros), a Oculus VR (comprada pelo Facebook) e a sua ligação à Samsung Gear VR, e o Google Cardboard como exemplos de tecnologias que estão e vão transformar a nossa própria perceção do mundo e as interações de que é composto. Também na vanguarda da nova exploração da realidade virtual estão a Fearless (para combater os nossos medos através de doses crescentes de realidade virtual…experimentem), o Lowe’s Holowroom (para experienciarmos mudanças lá em casa) e a Magic Leap, só para dar alguns exemplos. Para percebermos melhor o que já está a acontecer, imaginem que estão sentados a uma mesa e que têm duas chávenas de café à vossa frente. O desafio (sem tocar e sem cheirar, para já) é escolher qual a verdadeira. E imaginem que, olhando com toda a atenção, é impossível notar qualquer diferença. É esse o mundo em que iremos viver. E não será daqui a muito tempo. Adenda: daqui a um pouco mais de tempo poderemos sentir a chávena virtual (com umas luvas ou pequenos adesivos nas mãos), “cheirá-la” (através da representação de odores que acionam a nossa perceção de cheiro) e mesmo “bebê-la” (quando “levarmos” a “chávena” à boca teremos a exata perceção de que a estamos a beber, sabor incluído).

Há razões para otimismo (apesar de tudo)

O mundo enfrenta problemas difíceis e a informação negativa, perigosa, tem uma força que as boas notícias, muitas vezes, não têm. O ser humano está, aliás, “programado” para estar particularmente alerta ao perigo. Será por isso (e em resposta a isso) que terrorismo, fundamentalismo, guerra, pobreza, desemprego, escassez de água, fome, poluição, pandemias, crises energéticas, crises económicas, fenómenos climáticos extremos, perda de biodiversidade e acidentes graves entram diariamente pelas nossas casas e, sobretudo, pelos nossos pensamentos adentro, provocando diferentes sentimentos: medo, revolta, tristeza, impotência, apatia, indiferença (penso muitas vezes na pouca distância que vai da tolerância à indiferença…). O pessimismo parece ter algo de biológico, está “inscrito” em nós, na nossa já longa história evolutiva em que dar atenção ao perigo é o mais importante. O resto, neutro ou positivo, é secundário. Posto isto, junto uma pequena lista de tendências positivas, olhando para a larga escala (temporal e espacial), portadoras de esperança para o mundo (apesar de tudo): a esperança média de vida e a literacia têm vindo a aumentar, tal como o rendimento médio per capita. A mortalidade infantil tem vindo a diminuir muito significativamente. Milhões de pessoas passaram a ter acesso a água, saneamento, eletricidade, capacidade de refrigeração e aquecimento, equipamentos de comunicação e de transporte. A guerra, infelizmente, ainda marca a humanidade, mas, comparativamente, o período contemporâneo está longe de poder ser considerado um período particularmente sangrento da história. Para a humanidade, o caminho é longo e complexo. Mas há razões para otimismo (apesar de tudo).

A Estratégia tem um problema com o futuro

A Estratégia tem um problema com o futuro: o raio da coisa teima em ser incerta, não se deixa prever com facilidade, surpreende-nos e coloca em causa os nossos planos, feitos com tanta atenção, coerentes, “acertados” e alinhados. Alinhados, regra geral, com uma evolução “business-as-usual” do contexto estratégico, assumindo não só que o dia de amanhã vai ser mais ou menos igual ao de ontem, mas também que o próximo ano será mais ou menos igual ao ano anterior, os próximos 5 anos mais ou menos iguais aos 5 anos anteriores, e assim sucessivamente. Ou seja, o planeamento intitula-se com frequência de “estratégico” mas fica retido no curto prazo, no cada vez mais curto espaço de tempo em que as condições estruturais do nosso negócio, do nosso mercado, do contexto socioeconómico em que nos inserimos, permanecem relativamente constantes. Então, o que fazer? Simplificando, temos pelos menos duas hipóteses: (1) Identificar e analisar os fluxos longos de mudança que mais afetam o nosso foco / a nossa questão de base, pensar a forma como se inter-relacionam e situarmo-nos face a eles. Sete exemplos clássicos desses fluxos longos conhecidos por Megatendências (ou Tendências Pesadas): Envelhecimento da População; Pressão Crescente sobre os Ecossistemas; Urbanização; Cultura Digital; Globalização Económica; Individualização; Convergência Tecnológica. (2) Mudar as regras tradicionais da Estratégia e, em vez de nos focarmos no “certo” (ou seja, no que achamos que continuará de uma determinada forma), focarmo-nos no incerto (ou seja, nas variáveis chave que, no médio/longo prazo poderão evoluir de formas muito diferentes). Sete exemplos destas potenciais Incertezas Cruciais, pensando em Portugal como foco: Evolução do Perfil de Especialização; Sustentabilidade Financeira da Economia; Capacitação Institucional; Valores Culturais e Capacidade de Gerar Capital Social; Evolução do Modelo de Coesão Social; Tipologia e Papel das Cidades; Evolução dos Sistemas de Ensino e Formação em Portugal.

Uma Caixa de Ferramentas da Prospectiva Estratégica I

Tenho-me referido nos últimos artigos a um conjunto de autores que estruturam uma “história do futuro” no século XX, isto é, à forma como o futuro foi tratado no século XX como objecto de análise, de reflexão e de acção por diversas escolas da Prospectiva. Voltarei a essa viagem em próximos artigos mas, neste, decidi referir‑me sucintamente a um conjunto de ferramentas da Prospectiva Estratégica que estão à disposição de regiões, cidades, Estados, empresas, associações e outro tipo de organizações para melhor tomarem as suas decisões no presente, tendo em conta uma exploração sistemática, sistémica, criativa e útil do futuro. Neste artigo vou-me referir de forma muito breve a oito ferramentas.
1. Os sistemas de Environmental Scanning, cada vez mais em voga, por exemplo, ao nível da monitorização estratégica regional no Reino Unido, fornecem early warnings, avisos que prenunciam alterações importantes no contexto (mais próximo ou mais longínquo) da organização, e detectam weak signals, sinais ainda não completamente estruturados mas indicativos de mudanças disruptivas, alterações em tendências identificadas ou transformação de emergências (no sentido de algo que emerge e não no sentido de urgência) em tendências.
2. A Futures Wheel é uma ferramenta de análise das consequências potenciais de tendências ou acontecimentos num determinado foco. Utilizo a expressão inglesa original pois a tradução literal para português, “volante dos futuros”, não incute grande credibilidade a uma ferramenta muito útil que permite não só identificar, distinguir e agrupar consequências de 1ª, 2ª e 3ª ordem de tendências ou eventos, como também explorar opções de política decorrentes dessas consequências. De forma rápida um grupo consegue recolher informação muito variada, facilitando a criatividade. A linguagem subjacente à Futures Wheel permite desde logo uma primeira estruturação da informação (essencial para a construção e exploração colectiva de uma questão/problema).
3. O método Delphi consiste na utilização de painéis de peritos para uma melhor percepção das evoluções possíveis e prováveis (e das suas consequências) relativamente a um determinado foco. Amplamente utilizado nas questões tecnológicas (no Japão, EUA, Reino Unido, etc.) tem sido crescentemente utilizado em exercícios globais de Prospectiva, normalmente de âmbito nacional.
4. A Análise de Impactos Cruzados é uma abordagem analítica às probabilidades de um item (um acontecimento, por exemplo) num conjunto de probabilidades. Permite a percepção das influências cruzadas entre eventos probabilizados e o teste da coerência das probabilidades subjectivas atribuídas por peritos em painéis.
5. A Análise Estrutural permite relacionar exaustivamente os elementos constitutivos de um determinado sistema, fornecendo pistas para a identificação das variáveis‑chave desse sistema, isto é, as variáveis mais decisivas para a sua evolução futura.
6. A Análise da Estratégia dos Actores, partindo do estudo dos projectos e meios de acção dos Actores (organizações, indivíduos, etc. capazes de influenciar/serem influenciados pelo foco do trabalho de Prospectiva), permite a identificação das relações de força entre Actores, dos principais conflitos e alianças (actuais e potenciais), do apoio/oposição a determinadas evoluções das variáveis e configurações de Cenários, etc.. Trata-se de um instrumento de sistematização e auxílio da análise e melhor compreensão do “jogo” no qual estão envolvidos um determinado conjunto de Actores.
7. A Análise Morfológica parte da ideia de que um sistema pode ser decomposto em dimensões e componentes (por exemplo, demográficas, económicas, tecnológicas, societais, organizacionais), sendo que cada uma das componentes terá um conjunto de estados (configurações) possíveis. Uma combinatória de uma configuração de cada uma das componentes não é mais do que uma estrutura básica de um Cenário.
8. O Método dos Cenários da Escola Lógico-Intuitiva, herdeira de Herman Khan, da Shell e da Global Business Network utiliza um processo de identificação de um número limitado de incertezas cruciais (normalmente duas, muito incertas e com muito impacto no foco) como a base da construção de Cenários que servem, entre outros objectivos, como forma de tornar mais claro o mix de decisões estratégicas com maior benefício potencial tendo em conta as incertezas e os desafios colocados pelo ambiente externo ao foco do exercício.

Estas ferramentas são apenas um pequeno “menu de entradas”. São muitas mais as ferramentas utilizadas, combinadas e adaptadas nos processos de Prospectiva. Sobre cada uma delas está disponível uma vasta bibliografia mas, como em muitas outras áreas, também neste caso só se consegue aprender fazendo, aplicando, experimentando e, por vezes, errando.
São instrumentos para a mudança, ferramentas à disposição dos responsáveis regionais (mas também de outras organizações) para fazerem aquilo que cada vez mais define o seu futuro: serem capazes de mobilizar os actores (actuais e potenciais) em torno de um projecto de território, de incentivar e estruturar a criatividade, de construir uma visão integradora que reflicta as ambições dos stakeholders e os responsabilize pela sua implementação, de definir um foco estratégico para a entidade regional que funcione como um farol para a tomada de decisão pública e privada, de construir uma identidade aglutinadora de energias e que dê coerência à acção política.
Explorarei de forma mais aprofundada algumas destas ferramentas e das suas aplicações (com foco na Prospectiva Estratégica de base territorial) em próximos artigos.

Para onde olhar? – O exemplo do Turismo

Num mundo inundado de informação a resposta à questão “para onde olhar?” torna-se decisiva em qualquer exercício de Prospectiva Estratégica que tem na fase de procura e sistematização da informação uma componente fundamental. Na impossibilidade de tudo incluir, de tudo monitorizar, o foco do exercício e o seu horizonte temporal são instrumentais na definição do “espaço de atenção” de um projecto.
O processo de Cenarização que co‑organizei em 2005[2] sobre o Turismo em Portugal constitui um exemplo de como a definição do “espaço de atenção” evolui à medida que a compreensão das dinâmicas do fenómeno em análise vai aumentando. Assim, é natural que, inicialmente, o ângulo seja muito aberto, tentando evitar que algo com grande impacto para o futuro do sector possa ser esquecido. Optámos, no exercício dedicado ao Turismo, por uma evolução/expansão da tradicional análise S.T.E.A.P (Social, Tecnologia, Economia, Ambiente, Política). O S.T.E.A.P. não é mais do que um auxiliar genérico na procura dos elementos passíveis de influenciar o foco do exercício, iniciando uma categorização dos mesmos e reduzindo as possibilidade de omissão de elementos potencialmente relevantes. O nosso S.T.E.A.P. adaptado/”customizado” ao Turismo em Portugal no horizonte 2020 continha as seguintes 11 categorias: Dinâmica das Empresas e Instituições, Demografia, Liberalização e Desregulamentação de Mercados, Geoeconomia, Sustentabilidade, Globalização-Localização, Segurança, Mobilidade/Comunicações, Trabalho e Lazer, Valores e Estilos de Vida, Tecnologia.

Começámos, assim, a treinar o nosso olhar, orientando-o para categorias já adaptadas ao fenómeno em análise. No entanto, entendemos ser necessário ainda um maior direccionamento da nossa atenção, conferindo-lhe assim maior valor estratégico, pelo que acabámos por optar pela seguinte categorização: “Partidas e Chegadas” (inclui: explosão do turismo asiático, principalmente chinês, com destino à Europa; novo turismo emissor do Leste Europeu – russo, por exemplo; migrações na Europa rumo ao Sul – exemplo: aquisição de residência secundária por nórdicos no Sul da Europa; emergência/consolidação de novos destinos extra europeus - “exóticos”), Demografia e Tendências Subjectivas da Procura (inclui: crescente valorização do tempo de férias; crescimento dos “reformados activos” e dos “baby boomers” - active young seniors; transformação da família - avós e crianças como decisores; crescimento dos “single travellers”; de produtos/serviços para experiências/emoções - tribing, autenticidade, aprendizagem, etc.; importância crescente das questões ambientais – sustentabilidade; preocupações com a segurança - entraves psicológicos à mobilidade), Dinâmica das Empresas e Instituições (inclui: deslocalização dos “eventos” de empresas multinacionais para destinos baratos e amenos; multiplicação de “eventos ligados a “comunidades/redes”), Inputs Básicos (difusão de Tecnologias da Informação e Comunicação – alterações na oferta e na procura; facilitação - física - da mobilidade: liberalização dos transportes e outros processos de desregulamentação), Dinâmica da Oferta (alteração das formas de intermediação no sentido da personalização/diversificação; personalização/diversificação da oferta – estimulando o aparecimento de novos mercados; virtualização da promoção - internet, etc.).
Passámos assim, a olhar para a realidade de forma muito mais incisiva, sendo capazes de percepcionar alterações no contexto próximo do nosso foco (o Turismo em Portugal) que, apesar de eventualmente não muito visíveis, possuem em si mesmas grande impacto potencial.

[2] Ver Soeiro de Carvalho, P., Alvarenga, A. e Félix Ribeiro, J. M., “Análise Prospectiva: Turismo em Portugal no Horizonte 2020”, parte II.3. – pp. 75-85 – do estudo “O Turismo em Portugal” e pp.121‑125 da respectiva separata, Colecção Estudos Sectoriais, n.º27, IQF, Novembro 2005 (http://www.inofor.pt/default.asp?SqlPage=publication&EvPublicationId=102).

Pensar Viseu?

Pensar o futuro é inerente à condição humana. De forma mais ou menos estruturada, com maior ou menor consciência, tomamos as nossas decisões com base numa antecipação (ainda que tácita e inconsciente). Se fizermos o exercício de retirar das nossas opções tudo o que, de uma forma ou de outra, tem a ver com o futuro, facilmente constatamos que pouco ou nada resta. O mesmo acontece com os territórios e com os diversos tipos de “entidades territoriais” que sobre ele projectam o seu poder de decisão e execução. Assim, sejam elas juntas de freguesia, municípios, regiões administrativas, órgãos/departamentos do poder central ou mesmo instituições/departamentos supranacionais, os actores territoriais decidem e executam com base numa certa ideia de futuro (tendo em conta os seus próprios interesses e/ou o interesse geral).
É neste contexto que os instrumentos de Prospectiva podem ser particularmente úteis. De facto, estas metodologias parecem reganhar importância no caso do Território, não só pelo dinamismo que incutem nos agentes (o futuro como espaço de discussão; o debate projectado) mas, sobretudo, pela maior facilidade, em termos gerais, de delimitação da estrutura subjacente ao sistema, i.e. dos actores, dos processos e das suas inter-relações.
É da capacidade de estruturar um pensamento sobre o futuro, incorporando-se no Planeamento Estratégico e “refrescando-o”, que surge o sucesso de muitos dos exercícios de Prospectiva Territorial. Por exemplo, reflectir sobre a cidade de Viseu no ano de 2015, não só transmitiria uma imagem de modernidade e dinamismo como, acima de tudo, incutiria nos agentes mobilizados para essa discussão um movimento de transformação potenciador de uma aproximação a uma cenário desejado ou a uma visão.
É assim que fazem, de forma recorrente, a Catalunha, o País Basco, a maioria das regiões francesas e inglesas e a Finlândia (só para citar alguns exemplos).
Para onde nos levam as tendências globais e regionais? Como afectam elas a nossa cidade? Como nos podemos situar face a elas? O que temos que transformar? Quais são as maiores incertezas que nos afectam? Quais as concretizações possíveis para essas incertezas? Que elementos podemos tomar como certos em 2015? Estas são algumas das perguntas genéricas que urge colocar. Reagir já não é suficiente. É a antecipação, evitando ao máximo ser surpreendidos, que nos pode trazer vantagens comparativas.
O que acontecerá quando (e se) o financiamento das autarquias deixar de estar dependente dos índices de construção do território? Quais as transformações expectáveis da implantação da nova Universidade? Como potenciar os seus benefícios? Não preparar hoje as respostas a estas questões (indicadas apenas a título de exemplo) é correr o risco de outros o fazerem, perdendo-se assim oportunidades de desenvolvimento/transformação da cidade e da região.

Quando começamos?

A Prospectiva parte de uma premissa fundamental: o futuro não está escrito, pelo que as nossas acções hoje, inseridas num determinado contexto, moldam o mundo, o país, a região e a cidade onde vamos viver amanhã.
A mesma leitura surge dos trabalhos de José M. Félix Ribeiro1 que, embora tematicamente diversificados, são atravessados por uma mensagem muito simples: nós (portugueses) podemos escolher o nosso caminho. Quem, como ele, trabalha de forma séria sobre o futuro (e, logo, sobre o presente que o constrói) não tem como objectivo central acertar nos pormenores. O que interessa é abrir caminhos, explorar incertezas, analisar forças e tendências. Não ser surpreendido (pelo menos não o ser demasiado frequentemente).
Podemos escolher, diz ele.
Podemos, por exemplo, realizar com ânimo as reformas estruturais (entre outras coisas, flexibilizando o mercado de trabalho sem pôr drasticamente em causa a estabilidade dos cidadãos) ou podemos continuar como estamos.
Podemos, por exemplo, revolucionar o sector do imobiliário (regulamentando o acesso, responsabilizando os promotores, diversificando a oferta, promovendo a qualidade, tornando-o mais líquido, introduzindo elementos controlados de mercado nas reservas ecológicas, alterando o tipo de receitas próprias das autarquias) ou podemos continuar como estamos.
Podemos, por exemplo, liberalizar o ensino superior, fomentando a integração de Universidades portuguesas em grandes Universidades internacionais, ou podemos continuar como estamos.
Podemos, por exemplo, abrir à concorrência os principais sectores infra-estruturais (atraindo actores inovadores e fomentando o investimento em telecomunicações/Internet) ou podemos continuar como estamos.
Podemos, por exemplo, apostar num grande aeroporto internacional, capaz de funcionar 24 horas por dia, de receber em simultâneo vários dos maiores aviões e de se expandir se necessário, ou podemos continuar como estamos.
Assim, podemos, por exemplo, atrair para Portugal grandes universidades internacionais e centros de back office, I+D e/ou produção avançada de grandes grupos europeus e americanos e consolidar clusters em sectores como a farmácia/saúde e comunicações/multimédia.
Ou seja, podemos tornar-nos “globais”, “digitais”, “verdes”, “flexíveis”, “leves”, “densos em valor”, “competentes” e “inovadores”. Quando começamos?

1 Ver alguns dos seus textos em http://www.dpp.pt/