Imaginem duas chávenas de café à vossa frente

O mundo está a mudar muito rapidamente. Tecnologias como a robótica, a inteligência artificial e a realidade virtual, associadas à aceleração exponencial da velocidade de computação, estão a transformar rapidamente e de forma disruptiva as economias e a forma como vivemos. O Instagram substituiu a Kodak, tal como o airbnb está a substituir a Hyatt ou a Uber está a inquietar milhares de operadores de táxis espalhados pelo mundo (e também em Portugal). O acesso à informação é cada vez mais imediato. Numa pequena incursão aos desenvolvimentos da realidade virtual, podemos citar os óculos da Google (apresentaram o conceito ao mundo, apesar de serem algo feios, pouco práticos e muito caros), a Oculus VR (comprada pelo Facebook) e a sua ligação à Samsung Gear VR, e o Google Cardboard como exemplos de tecnologias que estão e vão transformar a nossa própria perceção do mundo e as interações de que é composto. Também na vanguarda da nova exploração da realidade virtual estão a Fearless (para combater os nossos medos através de doses crescentes de realidade virtual…experimentem), o Lowe’s Holowroom (para experienciarmos mudanças lá em casa) e a Magic Leap, só para dar alguns exemplos. Para percebermos melhor o que já está a acontecer, imaginem que estão sentados a uma mesa e que têm duas chávenas de café à vossa frente. O desafio (sem tocar e sem cheirar, para já) é escolher qual a verdadeira. E imaginem que, olhando com toda a atenção, é impossível notar qualquer diferença. É esse o mundo em que iremos viver. E não será daqui a muito tempo. Adenda: daqui a um pouco mais de tempo poderemos sentir a chávena virtual (com umas luvas ou pequenos adesivos nas mãos), “cheirá-la” (através da representação de odores que acionam a nossa perceção de cheiro) e mesmo “bebê-la” (quando “levarmos” a “chávena” à boca teremos a exata perceção de que a estamos a beber, sabor incluído).

Tem potencial?

Fala-se muito em “potencial”, em “ter potencial”. Ideias, pessoas, regiões, cidades, países, sectores de atividade, etc., são avaliados como “tendo potencial” (ou como lhe faltando o mesmo). Mas o que é, afinal, ter potencial? Ter potencial é uma projeção do objeto da avaliação num futuro possível entendido, sob um determinado ponto de vista, como positivo (este ponto de vista pode ser individual, organizacional, nacional, mas também ambiental, económico, tecnológico, etc.). Parte-se do passado e do presente e, com base em informação e evidências (evidence), projeta-se estas evidências no futuro, augurando-se “potencial” a algo. O que é, então, necessário para ter potencial? Parece-me haver três condições: 1 – A existência de características distintivas na relação que é estabelecida com o contexto. Ter potencial é uma medida de relação. Nada nem ninguém tem potencial isolado. O potencial vem da relação com o outro, com o que não se controla, com o que não depende de “nós” (chamem-lhe contexto estratégico, mercado, ou outra coisa qualquer). O potencial vem da capacidade dessa relação se desenvolver, ganhar amplitude. 2- A existência de evidence/informação sobre essas características distintivas e de capacidade para as interpretar (sensibilidade). Somos capazes de captar esses sinais portadores de futuro, evidências de diferenciação, se quisermos usar a linguagem da Estratégia? 3 – A capacidade (e o desejo) de projetar e articular essa evidence/informação numa ideia de futuro possível, plausível e desejado (“projeto”). De definir e implementar uma intenção estratégica.

Eu não sei se vou cumprir o meu programa político

Sazonalmente, em tempo de eleições, os políticos apresentam um programa político; depois, se ganharem as eleições, tentam implementá-lo. Simples. Este processo simples, com as características de um sistema nada complexo (apresentação do programa » eleição » cumprimento do programa » eleição), parece a coisa mais natural do mundo, óbvia, necessária e conveniente. Afinal, é ou não conveniente e sério que um político cumpra o que propôs aquando da sua eleição? Esta questão encerra em si mesma um dilema. O problema está na promessa. Como todas as pessoas, também os políticos, quando prometem, têm um “futuro oficial” na sua cabeça, isto é uma evolução que, de forma mais ou menos estruturada, mais ou menos trabalhada e explícita, antecipam para o contexto da sua decisão, para as forças que não controlam mas que afectam de forma decisiva a qualidade das suas decisões (e, logo, a exequibilidade/qualidade das suas promessas e do seu programa eleitoral). O problema é que esse “futuro oficial” é frequentemente frágil, pouco estruturado, pouco “trabalhado” e aberto à mudança. Mas se não controlam essas forças o que é que “eles” têm a ver com isso? Tudo. Têm tudo a ver com isso. Não é por não querer ver a ascensão da China na economia internacional que os empresários portugueses que apostavam na mão-de-obra barata e em produtos baratos e indiferenciados deixaram de sentir os respectivos efeitos. Não é por não querer conhecer a crise económica em Espanha que as empresas portuguesas que apostaram na integração ibérica deixam de sentir as consequências dessa crise. A competência do gestor/decisor é, também, perceber muito bem as forças que não controla mas que o podem afectar decisivamente. Já não é apenas fazer melhor o que sempre se fez. Não basta fazer cada vez melhor t-shirts brancas. Não se pode perceber a Economia Portuguesa sem se perceber muito bem o que se está a passar nas Economias alemã e espanhola (para não ir mais longe). Não se pode perceber o futuro de Viseu (aliás, nem o passado) sem se perceber os constrangimentos da Economia Portuguesa, a sua matriz assente no imobiliário-construção-turismo-distribuição-banca-Estado e em algum investimento estrangeiro no automóvel e na electrónica, ou a incerteza que rodeia o orçamento comunitário e o Futuro da Política Regional. Há, assim, um dilema enfrentado pelos que prometem com um “futuro oficial” na cabeça: a qualidade das suas decisões depende da evolução do contexto dessas decisões; é, por isso, incerta. Um programa político, regra geral, não incorpora a incerteza. Um “bom” autarca, por definição, “sabe”. Sabe o que é melhor como se soubesse prever o futuro, como se tivesse um dom especial, como se não fosse necessário, nem conveniente, considerar o que é incerto e tem um grande impacto no nosso futuro, como se não fosse necessário estar particularmente atento ao que muda e, se necessário, mudar de rumo e antecipar-se à concorrência. Mas, felizmente, não é possível prever o futuro. Mas é possível antecipá-lo, simular diferentes evoluções possíveis e perceber o que essas evoluções podem significar para a nossa região. É possível, assim, construir uma estratégia para uma região ou uma cidade mais robusta face aos diferentes futuros possíveis e estar atento (e eventualmente aproveitar) os pequenos sinais de mudanças que podem ter fortes impactos no desenvolvimento das regiões no futuro. As pessoas, e os responsáveis políticos em geral, têm um “futuro oficial” na cabeça, um futuro que, implícita ou explicitamente, com maior ou menor auto-consciência, acham que vai acontecer. A questão chave é saber se esse futuro é suficientemente sólido para evitar que se cumpra “alegremente” um programa político, positivo num determinado contexto externo, mas que deixa de fazer sentido se as condições externas, “casmurras”, não se comportarem de acordo com o “futuro oficial”. E elas são, de facto, “casmurras”, mudam muito rapidamente, como fica claro quando se olha para a economia internacional na actualidade e quando se diz que, por exemplo, a economia portuguesa poderá ter um crescimento negativo de 4,5% em 2009.

Olhares sobre o mundo II

Entre os temas abordados no último artigo contava-se a instabilidade nos mercados financeiros que teima em continuar. E se o “susto” teve a consequência, como referi, de colocar um travão à subida das taxas de juro na zona euro, também parece ter colocado um travão às expectativas de crescimento quer nos EUA quer na Europa. Os analistas discutem se as economias emergentes da Ásia (principalmente as muito grandes: Índia e China) terão capacidade para manter as suas muito elevadas taxas de crescimento independentemente das crises financeiras e imobiliárias de outros. Eu, se tivesse que apostar, apostaria que não. Apostaria que a globalização é para o bem e para o mal e que uma expectável diminuição do consumo nos EUA dificilmente deixará de afectar o crescimento Chinês, por exemplo. O índice de Xangai já dá, aliás, claros sinais de correcções. E reacções proteccionistas ao nível da circulação de capitais poderão piorar ainda mais a situação, dificultando a “reciclagem” dos imensos superávites comerciais quer das “fábricas” asiáticas quer dos produtores de petróleo e gás natural. Ainda no capítulo financeiro, “quelqu’un ma dit”, veremos muito provavelmente durante 2008 o resultado de uma das muitas discussões lançadas pelo imparável presidente francês Sarkozy: a da independência do BCE, instituição actualmente encarregue de limitar pressões inflacionistas e não de gerir ciclos de crescimento/recessão económica na zona euro.

Uma Caixa de Ferramentas da Prospectiva Estratégica I

Tenho-me referido nos últimos artigos a um conjunto de autores que estruturam uma “história do futuro” no século XX, isto é, à forma como o futuro foi tratado no século XX como objecto de análise, de reflexão e de acção por diversas escolas da Prospectiva. Voltarei a essa viagem em próximos artigos mas, neste, decidi referir‑me sucintamente a um conjunto de ferramentas da Prospectiva Estratégica que estão à disposição de regiões, cidades, Estados, empresas, associações e outro tipo de organizações para melhor tomarem as suas decisões no presente, tendo em conta uma exploração sistemática, sistémica, criativa e útil do futuro. Neste artigo vou-me referir de forma muito breve a oito ferramentas.
1. Os sistemas de Environmental Scanning, cada vez mais em voga, por exemplo, ao nível da monitorização estratégica regional no Reino Unido, fornecem early warnings, avisos que prenunciam alterações importantes no contexto (mais próximo ou mais longínquo) da organização, e detectam weak signals, sinais ainda não completamente estruturados mas indicativos de mudanças disruptivas, alterações em tendências identificadas ou transformação de emergências (no sentido de algo que emerge e não no sentido de urgência) em tendências.
2. A Futures Wheel é uma ferramenta de análise das consequências potenciais de tendências ou acontecimentos num determinado foco. Utilizo a expressão inglesa original pois a tradução literal para português, “volante dos futuros”, não incute grande credibilidade a uma ferramenta muito útil que permite não só identificar, distinguir e agrupar consequências de 1ª, 2ª e 3ª ordem de tendências ou eventos, como também explorar opções de política decorrentes dessas consequências. De forma rápida um grupo consegue recolher informação muito variada, facilitando a criatividade. A linguagem subjacente à Futures Wheel permite desde logo uma primeira estruturação da informação (essencial para a construção e exploração colectiva de uma questão/problema).
3. O método Delphi consiste na utilização de painéis de peritos para uma melhor percepção das evoluções possíveis e prováveis (e das suas consequências) relativamente a um determinado foco. Amplamente utilizado nas questões tecnológicas (no Japão, EUA, Reino Unido, etc.) tem sido crescentemente utilizado em exercícios globais de Prospectiva, normalmente de âmbito nacional.
4. A Análise de Impactos Cruzados é uma abordagem analítica às probabilidades de um item (um acontecimento, por exemplo) num conjunto de probabilidades. Permite a percepção das influências cruzadas entre eventos probabilizados e o teste da coerência das probabilidades subjectivas atribuídas por peritos em painéis.
5. A Análise Estrutural permite relacionar exaustivamente os elementos constitutivos de um determinado sistema, fornecendo pistas para a identificação das variáveis‑chave desse sistema, isto é, as variáveis mais decisivas para a sua evolução futura.
6. A Análise da Estratégia dos Actores, partindo do estudo dos projectos e meios de acção dos Actores (organizações, indivíduos, etc. capazes de influenciar/serem influenciados pelo foco do trabalho de Prospectiva), permite a identificação das relações de força entre Actores, dos principais conflitos e alianças (actuais e potenciais), do apoio/oposição a determinadas evoluções das variáveis e configurações de Cenários, etc.. Trata-se de um instrumento de sistematização e auxílio da análise e melhor compreensão do “jogo” no qual estão envolvidos um determinado conjunto de Actores.
7. A Análise Morfológica parte da ideia de que um sistema pode ser decomposto em dimensões e componentes (por exemplo, demográficas, económicas, tecnológicas, societais, organizacionais), sendo que cada uma das componentes terá um conjunto de estados (configurações) possíveis. Uma combinatória de uma configuração de cada uma das componentes não é mais do que uma estrutura básica de um Cenário.
8. O Método dos Cenários da Escola Lógico-Intuitiva, herdeira de Herman Khan, da Shell e da Global Business Network utiliza um processo de identificação de um número limitado de incertezas cruciais (normalmente duas, muito incertas e com muito impacto no foco) como a base da construção de Cenários que servem, entre outros objectivos, como forma de tornar mais claro o mix de decisões estratégicas com maior benefício potencial tendo em conta as incertezas e os desafios colocados pelo ambiente externo ao foco do exercício.

Estas ferramentas são apenas um pequeno “menu de entradas”. São muitas mais as ferramentas utilizadas, combinadas e adaptadas nos processos de Prospectiva. Sobre cada uma delas está disponível uma vasta bibliografia mas, como em muitas outras áreas, também neste caso só se consegue aprender fazendo, aplicando, experimentando e, por vezes, errando.
São instrumentos para a mudança, ferramentas à disposição dos responsáveis regionais (mas também de outras organizações) para fazerem aquilo que cada vez mais define o seu futuro: serem capazes de mobilizar os actores (actuais e potenciais) em torno de um projecto de território, de incentivar e estruturar a criatividade, de construir uma visão integradora que reflicta as ambições dos stakeholders e os responsabilize pela sua implementação, de definir um foco estratégico para a entidade regional que funcione como um farol para a tomada de decisão pública e privada, de construir uma identidade aglutinadora de energias e que dê coerência à acção política.
Explorarei de forma mais aprofundada algumas destas ferramentas e das suas aplicações (com foco na Prospectiva Estratégica de base territorial) em próximos artigos.

A Evolução do Futuro no Século XX: a Escola da Shell [1]

A Shell é indissociável de qualquer descrição da forma como o Homem tentou, no século XX, gerir, pensar de forma inteligente e trabalhar sobre o futuro desconhecido. Esta multinacional é, literalmente, a casa‑mãe do Planeamento por Cenários, ferramenta de referência da Prospectiva, entretanto generalizada ao nível do Planeamento Estratégico não só ao nível das empresas como dos países, regiões, cidades, etc.. Entre outros, três nomes, em diferentes gerações, marcaram o processo de utilização dos Cenários na Shell, desenvolvendo de forma cumulativa o Scenario Thinking and Planning: Wack, Schwartz e van der Heijden.
Pierre Wack (na foto), considerado um génio (e um místico) é, provavelmente o grande responsável pelo sucesso e posterior generalização do Método dos Cenários, não só na Shell mas em grandes empresas nos EUA e na Europa. “O homem que viu o futuro”[2] foi Director do Departamento de Planeamento do Grupo Royal Dutch/Shell durante 10 anos caracterizados por uma grande turbulência (1971 – 1981), sendo autor de dois textos essenciais publicados em 1985 na Harvard Business Review: “Scenarios: uncharted waters ahead” e “Scenarios: shooting the rapids”. Estes textos descrevem de forma brilhante o processo que permitiu à Shell antecipar a formação do cartel do petróleo (OPEP) e o choque petrolífero associado. O sucesso da Shell no período foi flagrante: segundo van der Heijden, os seus concorrentes demoraram cerca de dois anos para reconhecer a própria crise de 1973 e mais cinco ou seis anos para diminuir a capacidade instalada.
Peter Schwartz e Kees van der Heijden foram sucessores de Wack na Direcção do Departamento de Planeamento por Cenários do Grupo Royal Dutch/Shell. Ampliaram o raio de acção da cenarização para além das questões energéticas e fundaram a Global Business Network (GBN), uma comunidade de excelência centrada no desenvolvimento, aprendizagem e aplicação do pensamento por Cenários a múltiplos objectos de análise constituindo-se, actualmente, como uma das mais importantes organizações na área do Planeamento por Cenários e oferecendo serviços de consultoria, formação e divulgação desta disciplina a uma escala global (hoje é parte do Monitor Group, co‑fundado por Michael Porter). Kees van der Heijden trabalhou o Planeamento por Cenários enquanto “Conversação Estratégica” e formalizou aquilo que Wack e Schwartz desenvolveram e apresentaram essencialmente de forma intuitiva.
O Planeamento por Cenários direccionou-se, com estes autores, para a interpretação das tendências, dos processos e das estruturas (vs. interpretação dos dados do mercado) e, sobretudo, para a disciplina mental de antecipação e desenvolvimento de “mundos”/contextos diferentes (vs. diferentes resultados no mesmo mundo), conduzindo a estratégias adaptadas aos fenómenos emergentes, às variáveis diferenciadoras dos Cenários e a uma diminuição da surpresa estratégica.
A Shell continua a utilizar os Cenários como metodologia de referência no seu planeamento estratégico. Uma versão pública dos últimos Cenários globais desenvolvidos pela empresa bem como um conjunto muito alargado de recursos na área do Planeamento de Cenários estão disponíveis em www.shell.com/scenarios.

[1] Para uma introdução teórica à Prospectiva e a apresentação das várias escolas de pensamento da disciplina ver Alvarenga, António e Soeiro de Carvalho, Paulo: “A Escola Francesa de Prospectiva no Contexto dos Futures Studies – da “Comissão do Ano 2000” às Ferramentas de Michel Godet” (disponível em http://www.dpp.pt/gestao/ficheiros/futures_studies.pdf).
[2] Art Kleiner: “The Man Who Saw the Future”, in “strategy + business”, Spring 2003.

Para onde olhar? – os três “tigres” Californianos: Silicon Valley, San Diego e Los Angeles

Ocupando grande parte da costa Oeste dos EUA, a Califórnia é um Estado nuclear no que toca à concentração de actividades baseadas no conhecimento, na inovação e na intensidade tecnológica. Conta com cidades, regiões e áreas metropolitanas entre as mais dinâmicas no que toca às indústrias e serviços de maior crescimento nas últimas duas décadas e uma grande percentagem de pessoas com a capacidade necessária para inovar e colocar no mercado novos produtos e serviços, criar emprego, sustentar os contínuos aumentos de produtividade e continuar a fazer da economia norte‑americana o “incubador gigante” de que fala Kaihla[2]. Neste artigo apresentam-se algumas características de três das principais sub‑regiões da Califórnia (Silicon Valley, São Diego e Los Angeles/Condado de Orange) e, no final, avança-se com alguns factores explicativos do sucesso californiano.
Silicon Valley é o pólo global mais brilhante no que toca à economia do conhecimento e à produção de tecnologia, sendo a maior concentração de empresas de alta tecnologia do mundo. Robert Metcalfe, um famoso empresário da área fundador da 3Com referiu: “Silicon Valley é o único sítio na Terra que não está a tentar encontrar uma forma de se tornar em Silicon Valley”. São José é a capital de Silicon Valley, sendo a área metropolitana dos EUA com maior percentagem de emprego quer em sectores ligados às Tecnologias de Informação (48,9%) quer em sectores de alta tecnologia (24,8%). São Francisco/Oakland, área do crescimento inicial dos EUA ligada à corrida ao ouro, é hoje líder mundial na alta tecnologia, capital de risco e biotecnologia e como a região mais atractiva dos EUA para trabalhadores qualificados em áreas da economia do conhecimento. São Francisco é a 1ª classificada do creativity index (grandes cidades) de Richard Florida com 34,8% de trabalhadores pertencentes à “classe criativa”. É um dos epicentros de talento dos EUA, com o seu pool de cientistas, engenheiros, artistas, criadores culturais, gestores e profissionais liberais.

Dotada de uma geografia única (entre o oceano, o deserto e as montanhas), São Diego é a 3ª classificada do creativity index (grandes cidades) de Richard Florida com 32,1% de trabalhadores pertencentes à “classe criativa”. Região urbana em claro crescimento, o condado de São Diego apresentou, entre 2000 e 2002, dos maiores ganhos em termos de empresas (mais 1100), emprego (30 000 novos empregos) e salários (aumento de 2 mil milhões de USD) de todos os EUA. Apesar de um quarto do emprego continuar a ser no sector da defesa, São Diego tem conseguido diversificar o seu tecido produtivo, tendo surgido clusters ligados às telecomunicações e às ciências médicas/biotecnologia. Este último tem-se assumido, nos últimos anos, como o principal motor de desenvolvimento.

Mais a Sul, a região de Los Angeles caracteriza-se por uma grande diversidade económica, não se concentrando tanto em empresas ligadas à Internet/dot‑com como o Silicon Valley nem na biotecnologia/defesa como São Diego. Esta diversidade dá maior estabilidade à Economia mas, por falta de um motor económico mais definido, limita a criação de riqueza e emprego em períodos de expansão de determinadas actividades. Coexiste, no entanto, com uma importância particular do entretenimento, aeroespacial, serviços às empresas e algumas actividades no sector dos bens não‑duradouros. O Condado de Orange (hoje mundialmente famoso através da série televisiva O.C.) passou de subúrbio e zona residencial de apoio a Los Angeles nos anos 70 e 80, ao 4º lugar entre as grandes áreas metropolitanas dos EUA em termos de percentagem de emprego quer no que toca a sectores ligados às Tecnologias de Informação quer no que toca a sectores de alta tecnologia. A força da indústria aeroespacial contribuiu em muito para o desenvolvimento de inúmeras empresas inovadoras em sectores como componentes para computadores, maquinaria industrial, equipamentos médicos e instrumentação científica.

Entre os factores que mais contribuíram para o sucesso da Califórnia nas actividades de alta tecnologia e criatividade podemos apontar (i) a qualidade das Universidades – aposta continuada dos governos estaduais no reforço de algumas grandes universidades, nomeadamente Stanford, Califórnia–Berkeley e Califórnia‑São Francisco. Por exemplo, a Universidade de Stanford participa no capital de centenas de startups – incluindo o Google, o maior motor de busca na internet do mundo – que utilizam tecnologias desenvolvidas na universidade; (ii) a disponibilidade de capitais graças à existência de capital de risco e da forte presença da banca de investimento; (iii) a atracção de investimentos públicos e de fornecedores de programas públicos na área da Defesa e Espaço – dos quais se destacam o centro espacial de Houston e os investimentos dos grandes contractors do Pentágono; (iv) a combinação única, em intensidade, de conhecimentos e competências em dois grandes percursos tecnológicos que marcaram os últimos vinte anos: Ciências da Vida e Ciências da Computação; (v) o ambiente cultural e estilos de vida favoráveis à inovação e à criatividade. São Francisco é um exemplo: sendo um dos principais centros criativos dos EUA, possui uma sólida mistura de indústrias de alta tecnologia com uma história rica, sendo muito forte a sua atractividade no que toca a trabalhadores qualificados em áreas da economia do conhecimento (por exemplo, o novo campus de São Francisco da Universidade da Califórnia dedicado à biomedicina deverá empregar 9000 investigadores); (vi) a posição geográfica que desde sempre facilitou uma abertura ao exterior e, em período mais recente, uma maior interacção com a Ásia, traduzida entre outros aspectos pela atracção de talentos da Índia e da China para as Universidades do Estado, muitos deles posteriormente envolvidos na criação de empresas inovadoras. (exemplo: em 2000 existiam em São José 3755 empresas detidas por indianos e chineses, correspondendo a um volume de negócios acima dos 23 mil milhões de dólares e a 88 000 empregos.[3]

[2] Paul Kaihla: Boom Towns, Business 2.0, Março 2004, pp. 94-102.
[3] Para uma análise aprofundada do caso da Califórnia e de outras regiões dos EUA ver Marques, I., Chorincas, J., Alvarenga, A. e Félix Ribeiro, J. M., “Prosperidade e Inovação nas Regiões dos EUA”, Informação Internacional - Análise Económica e Política, DSP-DPP (MAOTDR), Lisboa, 2006, pp. 9‑102.

Para onde olhar? – O exemplo do Turismo

Num mundo inundado de informação a resposta à questão “para onde olhar?” torna-se decisiva em qualquer exercício de Prospectiva Estratégica que tem na fase de procura e sistematização da informação uma componente fundamental. Na impossibilidade de tudo incluir, de tudo monitorizar, o foco do exercício e o seu horizonte temporal são instrumentais na definição do “espaço de atenção” de um projecto.
O processo de Cenarização que co‑organizei em 2005[2] sobre o Turismo em Portugal constitui um exemplo de como a definição do “espaço de atenção” evolui à medida que a compreensão das dinâmicas do fenómeno em análise vai aumentando. Assim, é natural que, inicialmente, o ângulo seja muito aberto, tentando evitar que algo com grande impacto para o futuro do sector possa ser esquecido. Optámos, no exercício dedicado ao Turismo, por uma evolução/expansão da tradicional análise S.T.E.A.P (Social, Tecnologia, Economia, Ambiente, Política). O S.T.E.A.P. não é mais do que um auxiliar genérico na procura dos elementos passíveis de influenciar o foco do exercício, iniciando uma categorização dos mesmos e reduzindo as possibilidade de omissão de elementos potencialmente relevantes. O nosso S.T.E.A.P. adaptado/”customizado” ao Turismo em Portugal no horizonte 2020 continha as seguintes 11 categorias: Dinâmica das Empresas e Instituições, Demografia, Liberalização e Desregulamentação de Mercados, Geoeconomia, Sustentabilidade, Globalização-Localização, Segurança, Mobilidade/Comunicações, Trabalho e Lazer, Valores e Estilos de Vida, Tecnologia.

Começámos, assim, a treinar o nosso olhar, orientando-o para categorias já adaptadas ao fenómeno em análise. No entanto, entendemos ser necessário ainda um maior direccionamento da nossa atenção, conferindo-lhe assim maior valor estratégico, pelo que acabámos por optar pela seguinte categorização: “Partidas e Chegadas” (inclui: explosão do turismo asiático, principalmente chinês, com destino à Europa; novo turismo emissor do Leste Europeu – russo, por exemplo; migrações na Europa rumo ao Sul – exemplo: aquisição de residência secundária por nórdicos no Sul da Europa; emergência/consolidação de novos destinos extra europeus - “exóticos”), Demografia e Tendências Subjectivas da Procura (inclui: crescente valorização do tempo de férias; crescimento dos “reformados activos” e dos “baby boomers” - active young seniors; transformação da família - avós e crianças como decisores; crescimento dos “single travellers”; de produtos/serviços para experiências/emoções - tribing, autenticidade, aprendizagem, etc.; importância crescente das questões ambientais – sustentabilidade; preocupações com a segurança - entraves psicológicos à mobilidade), Dinâmica das Empresas e Instituições (inclui: deslocalização dos “eventos” de empresas multinacionais para destinos baratos e amenos; multiplicação de “eventos ligados a “comunidades/redes”), Inputs Básicos (difusão de Tecnologias da Informação e Comunicação – alterações na oferta e na procura; facilitação - física - da mobilidade: liberalização dos transportes e outros processos de desregulamentação), Dinâmica da Oferta (alteração das formas de intermediação no sentido da personalização/diversificação; personalização/diversificação da oferta – estimulando o aparecimento de novos mercados; virtualização da promoção - internet, etc.).
Passámos assim, a olhar para a realidade de forma muito mais incisiva, sendo capazes de percepcionar alterações no contexto próximo do nosso foco (o Turismo em Portugal) que, apesar de eventualmente não muito visíveis, possuem em si mesmas grande impacto potencial.

[2] Ver Soeiro de Carvalho, P., Alvarenga, A. e Félix Ribeiro, J. M., “Análise Prospectiva: Turismo em Portugal no Horizonte 2020”, parte II.3. – pp. 75-85 – do estudo “O Turismo em Portugal” e pp.121‑125 da respectiva separata, Colecção Estudos Sectoriais, n.º27, IQF, Novembro 2005 (http://www.inofor.pt/default.asp?SqlPage=publication&EvPublicationId=102).

Porquê fazer diferente em Portugal?

A semana passada tive oportunidade de voltar à Roménia, mais concretamente a Bucareste, através do meu envolvimento numa rede europeia de investigadores na área da Prospectiva/Foresight. O encontro foi bastante interessante, permitindo a troca de diferentes experiências nacionais, a exploração de possibilidades de trabalho em comum e contribuindo para a “densificação” conceptual, metodológica e empírica da disciplina. O normal nestas redes europeias (quando correm bem, claro).

Eu tinha estado na Roménia há 12 anos atrás, envolvido num projecto europeu de implementação de um Business Innovation Center em Timisoara, no Oeste do País.

Na altura, a imagem que retive quer de Timisoara quer do resto do país era bastante cinzenta (apesar da reconhecida riqueza paisagística), de uma pobreza castrante, de isolamento, pouco condizente com a dimensão cultural e histórica daqueles lugares. Eram relatos de uma ditadura orwelliana, que tudo condicionava e geria, comunista e populista, protagonizada por Nicolae Ceausescu e pela sua mulher Elena.

Os carros e os autocarros caíam aos bocados, excepção feita às limousines dos traficantes (de pessoas, drogas, armas, etc.) que muito beneficiaram com os conflitos associados à desagregação da Jugoslávia.

Hoje, em Bucareste, se ainda podemos encontrar sinais da ditadura anacrónica de Ceausescu e camaradas (mas sinais similares também ainda existem, por exemplo, em Berlim), pouco mais parece restar da Roménia de 1994.

Ainda existem alguns Dacia mas a empresa foi, entretanto, comprada pela Renault. Abundam BMW e similares. As multinacionais estão presentes em todo o país e passaram a marcar a imagem da capital. O centro de Bucareste confunde-se perfeitamente com o de qualquer outra capital europeia. Escritórios da Deloitte, jovens executivos de fato escuro, design cafés e bares, restaurantes de todas as cores e feitios, irish pubs... O hotel Ibis tem quartos, em promoção, a 99€/noite (em 1994 atravessar a cidade de Timisoara num táxi a cair aos bocados e em estradas cheias de buracos custava, aproximadamente 4 escudos a câmbio da altura).

O trânsito é caótico. À noite, vejo a BBC e a Chelsea TV no meu quarto de hotel. Tudo de transforma, tudo se constrói. Estradas, auto-estradas, apartamentos, arranha‑céus. A distribuição também está em alta com a presença de grandes redes europeias como o Lidl e o Carrefour.

Também há portugueses. A Lena Construções está, por exemplo, encarregue das obras na ligação por auto-estrada entre o aeroporto e a cidade. A Coindu (estofos) também está presente na Roménia, tal como a Mota-Engil, a Infosistema (consultora em sistemas de informação) e, claro, o BCP (só para dar alguns exemplos). A casa de banho do meu hotel estava equipada com Cerâmica Valadares.

Há sinais claros de que alguns grupos portugueses (ligados fundamentalmente à construção) perceberam que podem replicar a Leste a experiência acumulada em Portugal. A Roménia é apenas um exemplo ainda embrionário.

Daí as dúvidas que tenho relativamente àqueles que defendem que é desta vez que o capital português, dada a possível redução da rentabilidade dos sectores ligados à “terra” (construção e afins) e à distribuição, irá, finalmente, começar a olhar com mais atenção para indústrias e serviços ligados ao conhecimento.

No fundo, sejamos francos, porquê fazer diferente em Portugal se se pode ganhar muito dinheiro a fazer o mesmo noutro sítio qualquer?

Lidar com a incerteza: uma lição da Shell

A Shell é, provavelmente, o caso mais emblemático de aplicação do Planeamento por Cenários, tendo utilizado esta metodologia (amplamente divulgada no meio empresarial a partir dos anos 60) no seu percurso de sucesso através da instabilidade no mercado petrolífero.
Nos primeiros tempos, os Cenários não eram mais do que evoluções das abordagens tradicionais, ou seja, em vez de uma previsão linear única, era realizada uma avaliação probabilística de diferentes futuros, identificando-se uma projecção como a mais provável.
Partindo do reconhecimento das falhas deste sistema, a Shell passou a basear o seu Planeamento por Cenários no pensamento causal qualitativo (afastando-se definitivamente das projecções lineares), apelando à necessidade sentida pelos decisores de perceberem e anteciparem as mudanças estruturais na sociedade. Usando o método de Herman Kahn (o precursor do Scenario Planning nos EUA), nomeadamente no que toca à distinção entre incertezas (cruciais) e elementos pré‑determinados (que se podem antecipar), a Shell construíu múltiplas histórias de futuros plausíveis (Cenários) passíveis de serem utilizados para testar decisões e opções estratégicas. Assim, cada projecto da Shell era avaliado face a dois ou três Cenários (considerados como igualmente plausíveis), gerando dois ou três resultados diferentes para a empresa (um por cada Cenário). A decisão de avançar ou não com o projecto era tomada com base nos diferentes resultados dos projectos, testados nos vários Cenários.[2]
O Planeamento por Cenários robusteceu a construção de projectos e a tomada de decisão, testando-os face a um conjunto de futuros alternativos. Esta mais valia, que não é a única do Planeamento por Cenários, é cada vez mais decisiva num contexto empresarial (e também, por exemplo, no contexto regional e das cidades) mais complexo, competitivo e incerto, onde a antecipação e a percepção das mudanças estruturais (por exemplo, nos mercados e nas tecnologias) podem significar a diferença entre o sucesso/sobrevivência e o insucesso/definhamento.

[2] Para uma apresentação detalhada da evolução do Planeamento por Cenários da Shell ver o livro de Kees van der Heijden em que esta pequena introdução se baseou: “Scenarios: the Art of Strategic Conversation”, John Wiley & Sons, 1996”.

“Demain ne sera pas comme hier, il sera nouveau et dépendra de nous”[1]

Aproximam-se as eleições autárquicas. É altura de discursos e promessas. De inaugurações e de sorrisos políticos (particularmente) abertos. Tempo de novas reivindicações (e de renovação das velhas), de autocolantes, electrodomésticos (terá sido verdade?) e bandeirinhas. Hora, muitas vezes, de perigosa descredibilização do sistema político.
Em contexto de profunda mudança do papel das autarquias (em que elas se podem ou não afirmar como promotores de desenvolvimento) e de fortes limitações orçamentais, é cada vez mais importante a definição, em conjunto com a população e os restantes actores de desenvolvimento regional, de prioridades de acção pública local. O que quer a população dos seus autarcas? Como ajustar as esferas públicas a um mundo em transformação, permitindo que a Administração seja ao mesmo tempo criativa e reconhecida? Qual é o nosso projecto colectivo? O que nos mobiliza? Estas são algumas das perguntas que eu gostaria de, pelo menos, ver consideradas e debatidas durante a próxima campanha eleitoral.
Para decidir o meu voto, vou procurar ideias e projectos para a região. Alguém que lance desafios à população e aos actores de desenvolvimento. Que perceba a importância da economia e a crescente competição (também, e cada vez mais, entre autarquias) na captação e manutenção de conhecimentos, talentos e investimentos. Alguém que associe estratégia e actores, públicos e privados, cooperativos e empresariais. Que diga o que quer fazer e com quem quer fazer. Que promova a participação dos actores, comprometendo-os e co-responsabilizando-os pelo futuro. Que perceba que a inteligência colectiva de uma região não se limita, longe disso, ao sector público. E que dessa percepção retire conclusões. Alguém que, no fundo, acredite, em permanência e sem hesitações, que o “amanhã não será como ontem, será novo e dependerá de nós”.

[1] Extracto de “Phénoménologie du temps et prospective” (Gaston Berger, 1964).