A Shell é, provavelmente, o caso mais emblemático de aplicação do Planeamento por Cenários, tendo utilizado esta metodologia (amplamente divulgada no meio empresarial a partir dos anos 60) no seu percurso de sucesso através da instabilidade no mercado petrolífero.
Nos primeiros tempos, os Cenários não eram mais do que evoluções das abordagens tradicionais, ou seja, em vez de uma previsão linear única, era realizada uma avaliação probabilística de diferentes futuros, identificando-se uma projecção como a mais provável.
Partindo do reconhecimento das falhas deste sistema, a Shell passou a basear o seu Planeamento por Cenários no pensamento causal qualitativo (afastando-se definitivamente das projecções lineares), apelando à necessidade sentida pelos decisores de perceberem e anteciparem as mudanças estruturais na sociedade. Usando o método de Herman Kahn (o precursor do Scenario Planning nos EUA), nomeadamente no que toca à distinção entre incertezas (cruciais) e elementos pré‑determinados (que se podem antecipar), a Shell construíu múltiplas histórias de futuros plausíveis (Cenários) passíveis de serem utilizados para testar decisões e opções estratégicas. Assim, cada projecto da Shell era avaliado face a dois ou três Cenários (considerados como igualmente plausíveis), gerando dois ou três resultados diferentes para a empresa (um por cada Cenário). A decisão de avançar ou não com o projecto era tomada com base nos diferentes resultados dos projectos, testados nos vários Cenários.[2]
O Planeamento por Cenários robusteceu a construção de projectos e a tomada de decisão, testando-os face a um conjunto de futuros alternativos. Esta mais valia, que não é a única do Planeamento por Cenários, é cada vez mais decisiva num contexto empresarial (e também, por exemplo, no contexto regional e das cidades) mais complexo, competitivo e incerto, onde a antecipação e a percepção das mudanças estruturais (por exemplo, nos mercados e nas tecnologias) podem significar a diferença entre o sucesso/sobrevivência e o insucesso/definhamento.
Nos primeiros tempos, os Cenários não eram mais do que evoluções das abordagens tradicionais, ou seja, em vez de uma previsão linear única, era realizada uma avaliação probabilística de diferentes futuros, identificando-se uma projecção como a mais provável.
Partindo do reconhecimento das falhas deste sistema, a Shell passou a basear o seu Planeamento por Cenários no pensamento causal qualitativo (afastando-se definitivamente das projecções lineares), apelando à necessidade sentida pelos decisores de perceberem e anteciparem as mudanças estruturais na sociedade. Usando o método de Herman Kahn (o precursor do Scenario Planning nos EUA), nomeadamente no que toca à distinção entre incertezas (cruciais) e elementos pré‑determinados (que se podem antecipar), a Shell construíu múltiplas histórias de futuros plausíveis (Cenários) passíveis de serem utilizados para testar decisões e opções estratégicas. Assim, cada projecto da Shell era avaliado face a dois ou três Cenários (considerados como igualmente plausíveis), gerando dois ou três resultados diferentes para a empresa (um por cada Cenário). A decisão de avançar ou não com o projecto era tomada com base nos diferentes resultados dos projectos, testados nos vários Cenários.[2]
O Planeamento por Cenários robusteceu a construção de projectos e a tomada de decisão, testando-os face a um conjunto de futuros alternativos. Esta mais valia, que não é a única do Planeamento por Cenários, é cada vez mais decisiva num contexto empresarial (e também, por exemplo, no contexto regional e das cidades) mais complexo, competitivo e incerto, onde a antecipação e a percepção das mudanças estruturais (por exemplo, nos mercados e nas tecnologias) podem significar a diferença entre o sucesso/sobrevivência e o insucesso/definhamento.
[2] Para uma apresentação detalhada da evolução do Planeamento por Cenários da Shell ver o livro de Kees van der Heijden em que esta pequena introdução se baseou: “Scenarios: the Art of Strategic Conversation”, John Wiley & Sons, 1996”.
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