Para onde olhar? – O exemplo do Turismo

Num mundo inundado de informação a resposta à questão “para onde olhar?” torna-se decisiva em qualquer exercício de Prospectiva Estratégica que tem na fase de procura e sistematização da informação uma componente fundamental. Na impossibilidade de tudo incluir, de tudo monitorizar, o foco do exercício e o seu horizonte temporal são instrumentais na definição do “espaço de atenção” de um projecto.
O processo de Cenarização que co‑organizei em 2005[2] sobre o Turismo em Portugal constitui um exemplo de como a definição do “espaço de atenção” evolui à medida que a compreensão das dinâmicas do fenómeno em análise vai aumentando. Assim, é natural que, inicialmente, o ângulo seja muito aberto, tentando evitar que algo com grande impacto para o futuro do sector possa ser esquecido. Optámos, no exercício dedicado ao Turismo, por uma evolução/expansão da tradicional análise S.T.E.A.P (Social, Tecnologia, Economia, Ambiente, Política). O S.T.E.A.P. não é mais do que um auxiliar genérico na procura dos elementos passíveis de influenciar o foco do exercício, iniciando uma categorização dos mesmos e reduzindo as possibilidade de omissão de elementos potencialmente relevantes. O nosso S.T.E.A.P. adaptado/”customizado” ao Turismo em Portugal no horizonte 2020 continha as seguintes 11 categorias: Dinâmica das Empresas e Instituições, Demografia, Liberalização e Desregulamentação de Mercados, Geoeconomia, Sustentabilidade, Globalização-Localização, Segurança, Mobilidade/Comunicações, Trabalho e Lazer, Valores e Estilos de Vida, Tecnologia.

Começámos, assim, a treinar o nosso olhar, orientando-o para categorias já adaptadas ao fenómeno em análise. No entanto, entendemos ser necessário ainda um maior direccionamento da nossa atenção, conferindo-lhe assim maior valor estratégico, pelo que acabámos por optar pela seguinte categorização: “Partidas e Chegadas” (inclui: explosão do turismo asiático, principalmente chinês, com destino à Europa; novo turismo emissor do Leste Europeu – russo, por exemplo; migrações na Europa rumo ao Sul – exemplo: aquisição de residência secundária por nórdicos no Sul da Europa; emergência/consolidação de novos destinos extra europeus - “exóticos”), Demografia e Tendências Subjectivas da Procura (inclui: crescente valorização do tempo de férias; crescimento dos “reformados activos” e dos “baby boomers” - active young seniors; transformação da família - avós e crianças como decisores; crescimento dos “single travellers”; de produtos/serviços para experiências/emoções - tribing, autenticidade, aprendizagem, etc.; importância crescente das questões ambientais – sustentabilidade; preocupações com a segurança - entraves psicológicos à mobilidade), Dinâmica das Empresas e Instituições (inclui: deslocalização dos “eventos” de empresas multinacionais para destinos baratos e amenos; multiplicação de “eventos ligados a “comunidades/redes”), Inputs Básicos (difusão de Tecnologias da Informação e Comunicação – alterações na oferta e na procura; facilitação - física - da mobilidade: liberalização dos transportes e outros processos de desregulamentação), Dinâmica da Oferta (alteração das formas de intermediação no sentido da personalização/diversificação; personalização/diversificação da oferta – estimulando o aparecimento de novos mercados; virtualização da promoção - internet, etc.).
Passámos assim, a olhar para a realidade de forma muito mais incisiva, sendo capazes de percepcionar alterações no contexto próximo do nosso foco (o Turismo em Portugal) que, apesar de eventualmente não muito visíveis, possuem em si mesmas grande impacto potencial.

[2] Ver Soeiro de Carvalho, P., Alvarenga, A. e Félix Ribeiro, J. M., “Análise Prospectiva: Turismo em Portugal no Horizonte 2020”, parte II.3. – pp. 75-85 – do estudo “O Turismo em Portugal” e pp.121‑125 da respectiva separata, Colecção Estudos Sectoriais, n.º27, IQF, Novembro 2005 (http://www.inofor.pt/default.asp?SqlPage=publication&EvPublicationId=102).

Alperce na Noruega

A Noruega é, basicamente, o país mais rico do mundo, ocupando o 1º lugar (ou perto) na maioria dos índices de desenvolvimento. Situa-se na cadeia escandinava dialogando de perto com a Suécia e a Dinamarca, tradicionais dominadores destas paragens. Está fora da União Europeia (UE) por opção referendária (mas, por exemplo, faz parte do espaço de livre circulação de pessoas - Schengen).
As pessoas são poucas e o espaço é muito. Os mais velhos falam pouco mas os menos velhos falam cada vez mais. Oslo é uma cidade pacata, onde a riqueza se pressente. “Pressentir” é, aliás, uma palavra adequada à Noruega, rica com o petróleo e o gás natural do Mar do Norte e do Árctico que começou a fluir para o gordo orçamento de estado norueguês a partir dos anos 60. Pressente-se uma organização de matriz social‑democrata, um rigoroso e discreto controlo público de uma vasta riqueza que em tantos outros sítios do mundo se tornou em ostentação, miséria, guerra e morte (alguns exemplos só em África: Nigéria, Angola, República Democrática do Congo, Libéria, Serra Leoa, Costa do Marfim, Guiné Equatorial, Sudão e Chade). Pressente-se uma angústia quase filosófica no olhar das pessoas (talvez influenciada pelo clima cinzento e oscilante entre o sol da meia noite e a claridade mínima dos Invernos), entre a austeridade confiante e o suicídio consciente. Death, Black, Trash & Other Metal, estátuas em Oslo, pinheiros e estradas intermináveis salpicadas de renas e de lapões completam uma imagem rápida do país. Tentando ser ainda mais impreciso, avanço com 18 hobbies dos noruegueses identificados ao correr da pena:
1 – Resolver os problemas dos outros depois de terem resolvido os seus. A Noruega é um dos países que mais contribui para a cooperação internacional, assumindo-se frequentemente como mediador de conflitos (exemplo: Sri Lanka e Chipre) e desenvolvendo muita investigação nesta área. O PRIO, por exemplo, é um instituto de referência internacional na área dos Estudos de Paz e Conflito.
2 - Death, Black, Trash & other Metal. Não só são norueguesas algumas das bandas de referência como também os noruegueses constituem, com grande probabilidade, o povo mais fanático por este género musical (“Podia-me traduzir esta letra dos Sepultura?” – perguntou-me candidamente um respeitável professor sexagenário).
3 – Consagrar o prémio Nobel da paz, o mais prestigiado dos prémios (Instituto Nobel em Oslo).
4 – Suicidar-se.
5 – Pescar (segunda frota piscatória da Europa e grande exportador) e produzir peixe (incluindo o bacalhau) em viveiros.
6 – Morrer em acidentes de automóvel causados por alces.
7 - Falar pouco (em diminuição e inversamente proporcional à idade).
8 – Ter casas-de-banho confortáveis com chão aquecido.
9 – Comer cabeças de ovelha (incluindo os olhos, a melhor parte, claro).
10 – Beber vinho sempre que a garrafa custe menos que 3500 coroas (aproximadamente 40€). Directamente relacionado com este hobbie está o sub-hobbie dos exageros alcoólicos em ferries.
11 – Construir e expor estátuas (com grande destaque para o Mestre Viggeland).
12 – Roubar e recuperar quadros famosos.
13 – Trekking e esqui de fundo pelo meio dos pinheiros. De referir que os praticantes de esqui de fundo são normalmente perseverantes e metódicos atletas apreciadores de jazz e música clássica. Os saltadores (ski jumpers) são normalmente aventureiros, excêntricos e, eventualmente, membros de bandas de black metal.
14 – Redistribuir o dinheiro do petróleo (têm, por exemplo, o salário mínimo mais elevado do mundo – algo à volta dos 12€/hora).
15 – Ler jornais. São o povo que mais jornais lê e contam com mais de 80 jornais diários (mais de 230 no total).
16 – Falar inglês. Quase todos o falam e grande parte do ensino superior é em inglês. A adaptação dos professores foi difícil mas tem sido bem sucedida.
17 – Bronzear-se. Férias no Sul e solários.
18 – Respirar oxigénio com sabores (aconselho o alperce).

Porquê fazer diferente em Portugal?

A semana passada tive oportunidade de voltar à Roménia, mais concretamente a Bucareste, através do meu envolvimento numa rede europeia de investigadores na área da Prospectiva/Foresight. O encontro foi bastante interessante, permitindo a troca de diferentes experiências nacionais, a exploração de possibilidades de trabalho em comum e contribuindo para a “densificação” conceptual, metodológica e empírica da disciplina. O normal nestas redes europeias (quando correm bem, claro).

Eu tinha estado na Roménia há 12 anos atrás, envolvido num projecto europeu de implementação de um Business Innovation Center em Timisoara, no Oeste do País.

Na altura, a imagem que retive quer de Timisoara quer do resto do país era bastante cinzenta (apesar da reconhecida riqueza paisagística), de uma pobreza castrante, de isolamento, pouco condizente com a dimensão cultural e histórica daqueles lugares. Eram relatos de uma ditadura orwelliana, que tudo condicionava e geria, comunista e populista, protagonizada por Nicolae Ceausescu e pela sua mulher Elena.

Os carros e os autocarros caíam aos bocados, excepção feita às limousines dos traficantes (de pessoas, drogas, armas, etc.) que muito beneficiaram com os conflitos associados à desagregação da Jugoslávia.

Hoje, em Bucareste, se ainda podemos encontrar sinais da ditadura anacrónica de Ceausescu e camaradas (mas sinais similares também ainda existem, por exemplo, em Berlim), pouco mais parece restar da Roménia de 1994.

Ainda existem alguns Dacia mas a empresa foi, entretanto, comprada pela Renault. Abundam BMW e similares. As multinacionais estão presentes em todo o país e passaram a marcar a imagem da capital. O centro de Bucareste confunde-se perfeitamente com o de qualquer outra capital europeia. Escritórios da Deloitte, jovens executivos de fato escuro, design cafés e bares, restaurantes de todas as cores e feitios, irish pubs... O hotel Ibis tem quartos, em promoção, a 99€/noite (em 1994 atravessar a cidade de Timisoara num táxi a cair aos bocados e em estradas cheias de buracos custava, aproximadamente 4 escudos a câmbio da altura).

O trânsito é caótico. À noite, vejo a BBC e a Chelsea TV no meu quarto de hotel. Tudo de transforma, tudo se constrói. Estradas, auto-estradas, apartamentos, arranha‑céus. A distribuição também está em alta com a presença de grandes redes europeias como o Lidl e o Carrefour.

Também há portugueses. A Lena Construções está, por exemplo, encarregue das obras na ligação por auto-estrada entre o aeroporto e a cidade. A Coindu (estofos) também está presente na Roménia, tal como a Mota-Engil, a Infosistema (consultora em sistemas de informação) e, claro, o BCP (só para dar alguns exemplos). A casa de banho do meu hotel estava equipada com Cerâmica Valadares.

Há sinais claros de que alguns grupos portugueses (ligados fundamentalmente à construção) perceberam que podem replicar a Leste a experiência acumulada em Portugal. A Roménia é apenas um exemplo ainda embrionário.

Daí as dúvidas que tenho relativamente àqueles que defendem que é desta vez que o capital português, dada a possível redução da rentabilidade dos sectores ligados à “terra” (construção e afins) e à distribuição, irá, finalmente, começar a olhar com mais atenção para indústrias e serviços ligados ao conhecimento.

No fundo, sejamos francos, porquê fazer diferente em Portugal se se pode ganhar muito dinheiro a fazer o mesmo noutro sítio qualquer?

Lidar com a incerteza: uma lição da Shell

A Shell é, provavelmente, o caso mais emblemático de aplicação do Planeamento por Cenários, tendo utilizado esta metodologia (amplamente divulgada no meio empresarial a partir dos anos 60) no seu percurso de sucesso através da instabilidade no mercado petrolífero.
Nos primeiros tempos, os Cenários não eram mais do que evoluções das abordagens tradicionais, ou seja, em vez de uma previsão linear única, era realizada uma avaliação probabilística de diferentes futuros, identificando-se uma projecção como a mais provável.
Partindo do reconhecimento das falhas deste sistema, a Shell passou a basear o seu Planeamento por Cenários no pensamento causal qualitativo (afastando-se definitivamente das projecções lineares), apelando à necessidade sentida pelos decisores de perceberem e anteciparem as mudanças estruturais na sociedade. Usando o método de Herman Kahn (o precursor do Scenario Planning nos EUA), nomeadamente no que toca à distinção entre incertezas (cruciais) e elementos pré‑determinados (que se podem antecipar), a Shell construíu múltiplas histórias de futuros plausíveis (Cenários) passíveis de serem utilizados para testar decisões e opções estratégicas. Assim, cada projecto da Shell era avaliado face a dois ou três Cenários (considerados como igualmente plausíveis), gerando dois ou três resultados diferentes para a empresa (um por cada Cenário). A decisão de avançar ou não com o projecto era tomada com base nos diferentes resultados dos projectos, testados nos vários Cenários.[2]
O Planeamento por Cenários robusteceu a construção de projectos e a tomada de decisão, testando-os face a um conjunto de futuros alternativos. Esta mais valia, que não é a única do Planeamento por Cenários, é cada vez mais decisiva num contexto empresarial (e também, por exemplo, no contexto regional e das cidades) mais complexo, competitivo e incerto, onde a antecipação e a percepção das mudanças estruturais (por exemplo, nos mercados e nas tecnologias) podem significar a diferença entre o sucesso/sobrevivência e o insucesso/definhamento.

[2] Para uma apresentação detalhada da evolução do Planeamento por Cenários da Shell ver o livro de Kees van der Heijden em que esta pequena introdução se baseou: “Scenarios: the Art of Strategic Conversation”, John Wiley & Sons, 1996”.

Um país per capita e a guerra no Líbano (com a Europa pelo meio)

Tempo de férias, de leituras despretensiosas (que saudades do Verão do “Código da Vinci”...) e de futilidades para relaxar. Festas da sardinha ou do vodka. Da espuma ou do salpicão. Rumo ao Sul, à costa, ao calor temperado pelo mar.

Sair do quotidiano para o tentar perceber melhor. Está tudo em pré-época em Portugal. Está tudo bem. Quem pode vai para um hotel. Quem pode assim assim aluga um sítio e partilha custos com família e amigos. Quem quase não pode tenta gozar umas escapadelas à praia. Quem não pode, ou finge que pode ou fica por casa.

Somos importantes e isso deixa-nos ir de férias descansados. Somos importantes não só porque somos uma das quatro melhores selecções de futebol do mundo mas também porque o nosso C-130 viaja, “a pedido da ONU”, entre Itália e Beirute. E é o único. A lógica nacional e a apresentação jornalística destas duas “importâncias” é mais ou menos a mesma. Uma e outra deixam-nos descansados.

Por um lado, somos bons a fazer aquilo de que gostamos, ou seja, a jogar futebol (e tudo o que lhe está associado: desde a Super Bock à conversa de café). Isto apesar de sermos um país pequeno, sublinhe-se, pelo que, em termos per capita, fomos claramente campeões do mundo.

Por outro, fazemos a nossa parte, per capita muito significativa, para ajudar no esforço internacional de resposta ao conflito no Líbano. Repito, o nosso C-130 viaja, “a pedido da ONU”, entre Itália e Beirute para transportar ajuda humanitária. E é o único. Roam‑se de inveja super-potências. É nestes pormenores que as grandes nações se definem!
Estranhamente ninguém parece perguntar porque raio é o nosso C-130 o único a fazer este trabalho. Mas não interessa. O que interessa é que é o único e que é português e que Portugal, apesar de ser um país pequeno, lidera o esforço humanitário por via aérea às vítimas dos bombardeamentos. Fico muito mais descansado. O que mais podíamos fazer? Já tinha sido o nosso Ministro dos Negócios Estrangeiros (MNE) a pedir uma reunião especial dos MNE da UE sobre este assunto e agora temos o nosso avião que se farta de aterrar em Beirute cheio de ajuda humanitária.

É verdade que, mais uma vez, a UE foi completamente incapaz de tomar uma posição comum que alguém compreendesse. E é verdade também que o plano de intervenção internacional neste conflito parece estar a ser calmamente (para dar mais tempo a Israel para fazer o seu “trabalho”) preparado pelos EUA, conversando com quem interessa. E quem interessa, na Europa, é a França e o Reino Unido (e, num segundo plano, a Alemanha e a Itália). A UE não tem forças armadas dispostas a morrer às ordens do Presidente da Comissão ou do Parlamento Europeu ou do Conselho. Não tem, sequer, um lugar no Conselho de Segurança das Nações Unidas. Em Politica Externa e de Defesa a UE pode ser uma visão ou um projecto, mas não é (não sei se deva ser) uma realidade.

Nós portugueses, como já disse, estamos descansados pois já fizémos o que pudémos. Agora precisamos de férias, de revistas côr-de-rosa, da sequela do “Código”, de discotecas ao ar-livre e de pessoas bonitas. Pessoas bonitas como as que apareciam nas fotografias de Beirute, a Paris do Médio Oriente, novamente bombardeada diariamente. Muitas dessas pessoas bonitas já deverão ter saído da cidade e do país (pelo menos as pessoas bonitas com a nacionalidade apropriada, i.e. não libanesa, e/ou o dinheiro suficiente).
No Líbano e em Israel a guerra voltou ao quotidiano, ocultando, entre outras tragédias, a iraquiana (só um homem com o carisma de Fidel Castro consegue rivalizar em termos mediáticos com uma guerra israelo-arábe; e, mesmo assim, só se a intensidade do bombardeamento e a clareza das imagens dos corpos mutilados não for suficiente).
Milhares de mortos, dezenas de milhar de desalojados, mais de um milhão de pessoas em fuga.
Tento ler alguma coisa sobre o que se passa.
Sei que havia uma resolução da ONU para desarmar o Hezbollah e que, se alguma coisa é certa, é que o Hezbollah não foi desarmado (milhares de mísseis movimentados em camiões não resultam propriamente de um processo de desarmamento bem conseguido). É verdade que o facto do Hezbollah, apoiado pela Síria e pelo Irão pró-nuclear (lembram-se?), violar a linha internacional que separa (separava?) Israel do Líbano, atacar soldados israelitas e raptar dois deles não é propriamente um acto de paz.
É verdade que o não reconhecimento do Estado de Israel por parte do Hezbollah, do Hamas e as sucessivas declarações dos responsáveis Iranianos não são propriamente actos de aproximação a Israel, um pequeno país em permanente estado de guerra e de luta pela sobrevivência.
É verdade que a resposta de Israel é brutal, talvez desproprocional (mas desproporcional a quê? À vida de dois soldados ou à existência de uma nação?). É verdade que as notícias e as imagens que nos chegam são extremas.
Não sei bem por onde me guiar. Fico-me por aqui. Leio, converso e tento perceber melhor. Boas férias.

O Herói Improvável[1]

Esta semana a nossa Princesa também foi ao estádio. Não percebe muito de futebol (não sabe de que país é o Ferencváros – aparentemente é um critério decisivo) mas não quer deixar passar em claro as últimas façanhas de um certo herói improvável.

Defendeu 3 penaltis, vive no Montijo (segundo as revistas da especialidade parece que tem casa ao lado dos pais e do irmão) e parece ser um tipo normal. Desta vez foi com luvas mas tanto faz. Dedicou a vitória a Deus (Ele agradece, concerteza). Dedicou-a também à mulher e à família. É o mais improvável dos heróis. Ou talvez não. A voz não augura liderança mas o herói transcende-se (palavra muito utilizada ultimamente) na selecção de futebol. Não tem a vida luxuriante dos “futebolistas-pop”. Não é bonito nem elegante nem particularmente carismático. Não se interessa pelo “metro-sexualismo” endinheirado de alguns colegas de profissão.

No Sporting, felizmente, nem parece ser um bom guarda-redes. As épocas são sofríveis e a publicidade que faz é a frangos de aviário. Mas é o nosso herói improvável. Um português que alegrou alguns milhões. Talvez o sucessor de Eusébio na história. Um herói geracional.

No passado fim-de-semana todos quisemos abraçar o Ricardo. Queremos lá saber do novo Ministro dos Negócios Estrangeiros e da substituição na pasta da Defesa; dos conflitos em Timor e da tensão “ensopada” em petróleo entre Ramos Horta e Xanana, entre a Fretilin e a Austrália; da ofensiva israelita em Gaza; da violência em Sadr City; do início da presidência finlandesa da União Europeia (UE). Queremos lá saber da subida dos preços do petróleo e dos transportes; da subida das taxas de juro e do endividamento dos portugueses; das múltiplas indefinições na UE. Queremos lá saber.

“Labreca” (deixa-me tratar-te assim), para a próxima, defendes 4.

[1] Este artigo é escrito em Manchester para onde vim no dia a seguir ao jogo com a Inglaterra. Imaginem o que seria ter vindo para aqui com uma vitória dos ingleses.... No entanto, como o escrevo antes da meia‑final, desde já deixo claro que se o Ricardo “meter água” nesse jogo todos os elogios ficam sem efeito.

Portugal: Crescer com o Mundo e aproveitar a mudança

A diminuição de barreiras ao comércio e à circulação de capitais e a entrada de rompante de economias enormes como a China e a Índia na competição global nos mercados de bens e serviços torna ainda mais decisiva a capacidade de economias como a portuguesa de “crescerem com o mundo”, isto é, de se sintonizarem com os sectores mais dinâmicos da economia internacional.
O problema é que não só a nossa estrutura empresarial é caracterizada por sectores em perda na competitividade global, como elementos centrais para a transformação dessa realidade (como os sistemas de ensino e científico-tecnológico) têm demonstrado uma grande rigidez e resistência à mudança. Assim, apesar dos índices apontarem para uma crescente qualificação dos recursos humanos, da existência de uma alargada rede de infra‑estruturas (estradas e não só) e de pólos de I&D e de criação artística de excelência, a missão de Portugal num mundo em transformação acelerada afigura-se bastante complexa.
E os “pesos pesados” aí estão (com uma crescente abertura da UE à Ásia). E a UE está diferente, com novos Estados-Membros que competem directamente com Portugal em múltiplas fileiras, muitos deles com melhores condições ao nível da fiscalidade, da qualificação e da localização, dificultando a posição de economias como a portuguesa no que toca à sua atractividade relativa. Daí a necessidade redobrada de atenção ao que aí vem, de definição selectiva de uma estratégia e de percepção dos possíveis lugares de Portugal e da sua economia em actividades em ascensão ligadas, por exemplo, à mobilidade sustentável, à saúde, às TIC e ao entretenimento/lazer.
É a mudança que nos afecta e nos atinge. Mas também é dessa mudança e da sua exploração que surgem as oportunidades.
Para explorar a mudança é essencial, antes de mais, ter consciência da sua natureza e da relação do actor, por exemplo Portugal, com ela. Aqui surge a distinção entre mudanças no contexto que o actor não influencia (“coisas que nos acontecem”) e mudanças “criadas” pelo actor. E se o primeiro tipo de mudança apela à nossa atenção e define limites, fornecendo lógicas de comportamento e “regras do jogo”, o segundo tipo apela à capacidade de Portugal “criar o seu próprio futuro”, optimizar a sua capacidade e o seu posicionamento internacional. Trata-se de somar a acção (segundo tipo de mudança) à atenção/monitorização/contingência (primeiro tipo) e, sobretudo, ter consciência da capacidade de influência que existe (segundo tipo) mas que está contida em limites que convém conhecer/aproveitar (primeiro tipo).
Por outro lado, é igualmente fundamental perceber a distinção entre mudanças contínuas, graduais, durante períodos longos, as quais não põem em causa as estruturas sócio‑económicas vigentes; e mudanças disruptivas, súbitas, que põem em causa as estruturas contemporâneas. Este último tipo de mudança, normalmente menos acompanhado, é particularmente importante. O Prof. Peter Bishop, numa conferência recente sobre Futures/Foresight em Munique avançava com o exemplo da velocidade de deslocação humana: o surgimento da bicicleta é claramente uma mudança disruptiva face à deslocação a pé; e um carro é bastante mais rápido que a bicicleta; e nenhum carro, por mais rápido que seja, tem o potencial de velocidade do avião.
O problema é que toda a mudança cria problemas e põe em causa estruturas que funcionam. A deslocação a pé funcionava bem antes do surgimento da bicicleta. A bicicleta era óptima antes do surgimento do automóvel. E o automóvel permitia grandes e rápidas deslocações até ser comparado com o avião.
E são precisamente estas estruturas que estão a funcionar bem aquando do surgimento da mudança disruptiva que é preciso abandonar para inovar e para aproveitar essa mudança. Como se intui, este processo é bastante difícil. Se, por vezes, é difícil descartar algo que comprovadamente não funciona, imagine-se o que é ter que abandonar algo que reconhecidamente funciona. Mas é precisamente neste repensar permanente dos seus métodos e práticas e na capacidade de abandonar modelos organizativos, opções e processos que funcionam que reside a vantagem competitiva de muitas organizações de sucesso, sejam elas empresas, regiões ou países.

Explorar o Futuro: à procura de uma nova literacia

De forma sumária podemos definir “Prospectiva” como sendo simultaneamente uma disciplina (no sentido em que apela à lógica e ao rigor conceptual e metodológico), uma arte (no sentido em que apela à criatividade e à intuição) e uma prática (no sentido em que apenas se consegue aprender fazendo) cuja preocupação central é a exploração do futuro.
Se a capacidade de “prospectivar” é inata ao ser humano[3], já a área do conhecimento e da prática da Prospectiva vai muito para lá da capacidade referida, tendo como propósito fundamental explorar o futuro de forma:
• Organizada e Flexível (por exemplo, concebendo e implementando processos modulares a partir de múltiplas ferramentas em função dos objectivos definidos e recursos disponíveis).
• Sistémica (procurando categorizar e interligar os diferentes elementos relevantes para a análise) e Sistemática.
• Consistente e Estruturada (procurando e justificando a coerência da combinação entre diferentes elementos: tendências, incertezas, wildcards, weak-signals, etc.).
• Intuitiva e Lógica (combinando intuição e criatividade com rigor e lógica).
• Útil (iluminando o presente e identificando desafios para o futuro, estimulando a tomada de decisão e enquadrando a implementação e a monitorização de estratégias).
É esta atitude, capacidade e necessidade de explorar o futuro que se revela cada vez mais decisiva em ambientes competitivos, sejam eles empresariais, territoriais ou outros.
Para se perceber a importância do desenvolvimento de capacidades prospectivas (e de uma nova literacia individual e organizacional), sugere-se uma “visita” a projectos e organizações tão distintos como a unidade de “Insight and Foresight” da Nokia Corporation (www.nokia.com), o “Society and Technology Research Group” da Daimler‑Chrysler (www.daimelrchrysler.com), o projecto “Horizons 2020” promovido pela Siemens e as abordagens “Pictures of the Future” e análise de tendências desenvolvidas pela sua Unidade de Investigação e Desenvolvimento (www.siemens.com), o Future Management Group (www.futuremanagementgroup.com), a Z-Punkt (www.z-punkt.de), a Social Technologies (www.socialtechnologies.com), a Fast Future (www.fastfuture.com), o Standford Research Institute Consulting – Business Intelligence) (www.sric-bi.com), ou aquela que é a maior rede global de especialistas na área do Planeamento e Pensamento por Cenários: a Global Business Network (www.gbn.org).
Think Tanks como o sueco Kairos Future (www.kairosfuture.com), o Copenhagen Institute for Future Studies (www.cifs.dk) e o Institute for the Future dos EUA (www.iftf.org), e projectos de referência e inovadores de Prospectiva Territorial como o “Millénaire3” de Lyon (www.millenaire3.com) e o Californiano “The Valley Futures Project” (www.greatvalley.org/valley_futures/index.aspx) demonstram igualmente o dinamismo desta área do conhecimento e da acção.
Finalmente, são ainda de referir os Programas de Prospectiva Tecnológica onde se destacam o projecto organizado pelo National Institute of Science and Technology Policy do Japão (www.nistep.go.jp), o Projecto FUTUR na Alemanha (www.bmbf.de/en/1317.php) e o Projecto Foresight do Reino Unido (www.foresight.gov.uk); e os Future Centers / MindLabs existentes em vários países do Norte da Europa, espaços especificamente concebidos para estimular a criatividade, a inovação e a exploração do futuro.
Boa viagem.

[3] A palavra “prospectivar” é aqui utilizada no sentido de “decidir e agir tendo em conta o futuro”. Esta capacidade está presente e é aplicada de forma mais ou menos inconsciente e quotidiana por todos nós. Por exemplo, na condução de um automóvel agimos tendo em conta uma expectativa de comportamento por parte dos outros condutores (ver Richard Slaughter, “The Knowledge Base of Futures Studies”, 2000).

Viseu: Visão e níveis de acção

As regiões enfrentam hoje grandes desafios num mundo crescentemente competitivo (também ao nível regional). Esses desafios, externos e internos, já não podem (nem devem) ser respondidos apenas pelos poderes públicos mas sim numa lógica de estreita colaboração entre actores públicos, privados e associativos, co-responsabilizando-os pelo atingir (ou não) de objectivos partilhados.
Neste contexto, o primeiro grande desafio de uma região é a criação de uma Visão integradora que permita aos múltiplos actores, aquando da persecução dos seus objectivos próprios, terem presente a natureza distinta de um projecto colectivo de índole regional. Qual é o nosso projecto colectivo? O que quer Viseu ser daqui a 10 anos?
A partir daí, é não só essencial transformar essa Visão em projectos específicos que lhe dêem corpo como também usá-la como estrutura analítica de referência na avaliação de iniciativas e projectos (especialmente no que toca aos projectos de iniciativa/coordenação pública).
Por outro lado, uma região, visando afirmar a sua identidade e desenvolver-se, enfrenta basicamente três níveis de acção:
Um primeiro nível relacionado com o contexto longínquo que se reflecte, no entanto, na acção e na ambição da região. Neste nível situam-se incertezas externas como a importância dada a Portugal por parte de grandes empresas multinacionais, a dimensão de uma possível pandemia de gripe das aves ou a evolução do preço do petróleo nos mercados internacionais e o desenvolvimento de alternativas energéticas. Este tipo de incertezas devem ser acompanhadas pela região, devendo ser-lhes prestada muita atenção, de forma a evitar surpresas desagradáveis, a minorar choques negativos e a aproveitar oportunidades.
Um segundo nível, ligado ao contexto próximo da região, que inclui processos de negociação e influência de grande exigência para os actores locais. Exemplos de incertezas que se situam neste nível: enquadramento da região de Viseu face ao próximo Quadro Comunitário de Apoio; evolução do processo de regionalização; futuro de actores regionais (exemplos: Grupo Visabeira; Instituto Politécnico de Viseu) e sectores estruturantes.
Finalmente, um terceiro nível de coordenação, selecção e decisão, relacionado com os processos sobre os quais os actores da região possuem um controlo significativo. Entre esses processos encontram-se um conjunto alargado de opções no que toca, por exemplo, à mobilidade e à logística, aos recursos humanos, às actividades económicas, ao ambiente e ao território.
É da interligação destes três níveis (qualquer um deles essencial para a gestão do futuro de uma região) e do seu enquadramento numa Visão estratégica mobilizadora que se pode afirmar uma Política Regional efectiva no século XXI.

Radar de futuros

Para quem quer decidir de forma sustentada é fundamental acompanhar um conjunto de incertezas e de tendências externas que implicam riscos e oportunidades para a sua organização, território ou país. A percepção destas forças, implicando a sua selecção de acordo com o foco a tratar ou o problema a resolver, pode distinguir o sucesso do insucesso, seja numa empresa, numa autarquia ou num país.
Fazer melhor o que temos feito no passado já não é suficiente na grande maioria das situações. As maiores oportunidades e riscos, os factores diferenciadores vêm do exterior, de forças que a organização/território/país não controla mas pode aproveitar se estiver atento.
Para tal é essencial cada organização ter acesso a um “Radar de Futuros”, forma mais ou menos formalizada de organizar informação sobre o contexto em que a organização se insere que permite acompanhar e monitorizar as forças referidas, minorando surpresas desagradáveis e potenciando a inovação e o aproveitamento de oportunidades.
Alguns exemplos de forças externas (incertezas e tendências) que a nossa Princesa, preocupada com a Europa, inclui no seu “Radar de Futuros”:
(i) Processo de Reformas Estruturais nos Estados-Membros (EM) centrais da União Europeia (UE) – desta incerteza depende em muito a sustentabilidade do Modelo Social Europeu e a competitividade internacional da UE (traduzindo-se esta no crescimento económico e no emprego). A responsabilidade fundamental por estas reformas ainda é, apesar da Agenda de Lisboa, dos EM e não da UE.
(ii) Preço do Petróleo – a tendência para se manter elevado influencia em muito a necessidade, velocidade e direcção da procura de um novo paradigma energético.
(iii) Preço do imobiliário – desta incerteza depende um sector de grande importância na economia de muitos EM (a construção), os já reduzidos níveis de confiança dos consumidores e, eventualmente, a robustez de alguns operadores financeiros.
(iv) Demografia – com o início da entrada da geração do baby-boom na idade da reforma (em 2006 começarão a reformar-se os franceses nascidos em 1946), a pressão sobre o Estado Providência na Europa (já tão fustigado pelas carências ao nível do crescimento económico) torna-se ainda mais forte.
(v) Crescimento da Economia Mundial – parece difícil a manutenção de níveis tão elevados de crescimento da economia global pelo que a economia da UE contará provavelmente com menos um factor exógeno de crescimento.
(vi) China e Índia – a China e a Índia são as duas principais economias emergentes (a médio/longo prazo podemos juntar a Indonésia e o Brasil) pelo que têm que ser acompanhas com atenção pela UE, muito particularmente os riscos associados ao potencial de instabilidade política acumulado pela China e ao potencial de instabilidade estratégica acumulado pelos dois (exemplos: relações nucleares entre a Índia e o Paquistão; relações sino-taiwanesas).
(vii) Dólar – a relação euro-dólar é essencial para a competitividade externa da zona euro; por exemplo, o risco de uma desvalorização abrupta do dólar (como consequência de dificuldades de financiamento do défice corrente dos EUA) deve ser monitorizado.
Este é apenas um exercício exemplificativo e muito simples de identificação de possíveis elementos constituintes de um “Radar de Futuros” para a UE. Hoje em dia, a atenção e monitorização deste tipo de forças, num clima de crescente incerteza e competição, assume igualmente um carácter decisivo em empresas e organizações territoriais.
Que tendências e incertezas favorecem e/ou colocam em risco o futuro de Viseu? Como aproveitar as tendências e minorar os riscos? Como acompanhar estas tendências e riscos de forma sistemática, ganhando vantagens competitivas? Voltarei a este assunto em próximos artigos.

“Uma vitória diplomática”

O ano de 2005 acabou muito bem para Portugal na arena europeia. Não restam muitas dúvidas de que o acordo alcançado em Bruxelas na madrugada de 17 de Dezembro relativo às próximas Perspectivas Financeiras (2007-13) foi bom para o nosso país.
Os negociadores portugueses obtiveram um volume muito substancial de fundos (22,5 mil milhões de euros – redução de apenas 10% relativamente ao quadro financeiro anterior) em contexto de redução do orçamento comunitário e de alargamento da União (a países credores de fundos comunitários e, logo, concorrentes directos de Portugal nesta matéria). Obtiveram ainda regras mais flexíveis para a execução dos fundos, nomeadamente um tecto de 85% para a comparticipação comunitária (antes era 80%), 3 anos para a devolução dos fundos não gastos (antes eram 2), inclusão do IVA não dedutível nas despesas financiadas pela União, financiamento da componente privada nos projectos público-privados, etc..
Foi, a toda a largura, uma verdadeira vitória diplomática. Portugal e a sua “especificidade” (leia-se “Portugal e os seus problemas”) tiveram acesso às regras especiais criadas paras os novos Estados-Membros. Só que os novos Estados-Membros entraram em 2004 e não em 1986. E é por isso que esta clara vitória diplomática coloca a nu e ao frio o falhanço português, a nossa lenta transformação e convergência (que passou a estagnação desde o início do século XXI). Esta vitória declara solenemente a nossa separação de Espanha (no que toca a níveis de crescimento económico / desenvolvimento) e faz-nos olhar para a Irlanda com um misto de admiração e incredulidade (embora alguns salientem que a Irlanda, coitada, não tem estradas que se apresentem a cruzar a ilha; são provavelmente as mesmas pessoas que dizem que a China, coitada, só sabe fazer coisas simples como t-shirts e brinquedos).
Será que o próximo Quadro Comunitário de Apoio vai ser diferente? Apesar da vontade do Governo, o nosso currículo não aponta nesse sentido. Portugal demonstrou saber atingir níveis muito elevados no que toca à execução de fundos comunitários. No entanto, não foi capaz de os colocar ao serviço da transformação do modelo económico e da carteira de actividades do país (i.e. não associou a disponibilidade dos fundos à implementação de reformas do modelo de capitalismo português), o que resultou numa estagnação que se prolonga no tempo e que provoca, entre outros males, dificuldades ao nível das finanças públicas e aumento do desemprego. Mas este insucesso também teve coisas boas: uma óptima e sorridente vitória diplomática, por exemplo. Parabéns!